浅谈工程总承包（EPC）项目总承包单位 对全过程造价控制管理的要点
廖俊松
（四川良友建设咨询有限公司，四川 成都 610041）
摘 要：本文以成都市某路改造工程为例，对目前工程总承包（EPC）项目总承包单位全过程造价控制的困惑及解决思路进行了简单地整理和分析。同时对工程总承包（EPC）项目的发展趋势进行了预测，梳理并提出了未来工程总承包（EPC）项目全过程造价控制管理的要点。
关键词：工程总承包；全过程；造价控制；管理
0 引言
众所周知，工程总承包项目包括多种模式，目前国内比较常见的工程总承包模式有设计-采购-施工（EPC模式）、设计-建造（DB模式）、设计-建造-运营（DBO）以及交钥匙模式等。近年来，随着2016年中华人民共和国住房和城乡建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）文件的出台，上述各种总承包模式在我国工程建设中得到了大规模的推广和应用，并取得了不错的成效。
在上述各种总承包模式中，EPC模式因其具有由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的优点，尤其受到业主的青睐。但同时这又给总承包单位带来了更高的要求，如何在保证工程质量安全的前提下，缩短工程施工周期，减小不必要的资金投入，实现工程设计、采购、施工等环节造价的合理性、准确性、科学性。因此，在 EPC 模式下，总承包单位建立和健全一套行之有效的工程造价管理确定与控制体系是非常重要的。下面笔者就以成都市某路改造工程为例，对目前工程总承包（EPC）项目中总承包单位全过程造价控制的困惑及解决思路进行简单地整理和分析，为研究和总结在工程总承包（EPC）项目中总承包单位全过程造价控制管理要点提供一些基础素材。
1 项目背景
本项目为成都市某路改造工程。其中，某路长约1765.709米的配套排水、电力、通讯、照明、交通、绿化等配套设施，以及沿剑南大道上新建截污干管约8424米。主要建设内容包括截污干管工程、拆除工程、道路工程（含下穿隧道）、排水工程、电力工程、照明工程、交通、绿化工程以及相关配套附属设施工程。
本工程采用勘察-设计-施工总承包模式，招标选择了以设计单位中国某工程设计建设有限公司为项目的牵头方，组成了包括施工单位四川某建设工程有限公司、勘察单位某城建勘测设计研究院有限责任公司的联合体作为该项目的总承包单位。该项目总承包的范围：包含但不限于本工程的工程勘察、方案设计、初步设计、施工图设计、施工总承包直至（交）竣工验收合格、整体移交；缺陷责任期内的缺陷修复，保修等工作。
（1）勘察工作内容：
包括测量、管探、初勘、详勘、补勘、岩土工程专项设计（如有时）以及其他后续服务工作。
（2）设计工作内容：
包括方案设计、初步设计、施工图设计、BIM 设计（如有）、专项方案设计、专业性深化设计、专项施工措施设计等内容及后续相关服务（现场设计服务、设计技术交底、设计变更、中间验收、（交）竣工验收等）等为完成本工程建设的所有设计工作。
（3）施工范围及内容：
包括本工程建设的所有施工、竣工、交付并在缺陷责任期内对工程缺陷承担维修责任等内容，以及为满足工程施工所需的场地准备、临时设施设备等工作，还包括为确保安全文明施工的各项保障措、工作等。
本项目总工期480日历天（其中：勘察（含物探）工期30天，设计工期30天，施工工期420天），工程建安费采用固定单价形式进行结算。
2 EPC项目总承包单位的全过程造价控制的困惑及分析探讨
在联合体各方与项目业主签订完工程总承包（EPC）合同后，工程总承包（EPC）项目总承包单位及其聘请的造价咨询单位对该项目现场和合同条款进行了全面梳理，制定了相应的全过程造价控制方案大纲：首先是从组织上梳理，清楚内部各单位造价管理的权限；其次对工程总承包（EPC）项目目标成本进行分解，将分解后的各单项费用及指标作为限额设计依据；再次对工程总承包（EPC）项目实施范围及措施费的计取依据及原则进行沟通和确定，保证项目动态成本的控制；最后通过变更签证控制和节点结算等方法进行整体结算的把控。现就将在上述项目实施过程中的困惑及解决思路与大家一起探讨一下。
2.1 总承包单位全过程造价管理权限的困惑及分析探讨
常见联合体内部各单位往往都会基于各自专业领域和本单位的利益去思考问题，会出现的各种内部矛盾和问题情况。为此，本总承包单位（该项目联合体）对该项目的全过程造价控制首先制定了《关于某路改造工程EPC事业部组建方案暨EPC管理办法（试行）》，理清了联合体各方的关系，统一了对外沟通的口径和权限，明确了内部沟通的机制，避免了现行的联合体内部意见不统一的问题。
2.1.1 总承包单位的管理权限问题
明确了设计单位中国某工程设计建设有限公司为项目的牵头方，负责本项目设计及成本控制工作，并对项目EPC过程中的总体事宜进行管理、协调、监督和把控。勘察单位某城建勘测设计研究院有限责任公司负责本项目地质勘查、地基处理、边坡支护设计工作，并对施工过程中的地质、地形等问题进行补测补勘，提供地质处理专业意见；施工单位四川某建设工程有限公司为施工主体，具体负责项目主体工程的实施、安全、进度、质量等现场施工管理（如EPC事业部单独招采分包单位，则分包单位的管理由EPC事业部统一管理）。
2.1.2 总承包单位的组织架构问题
按照该EPC项目的特征，本项目设置了项目经理、勘察设计部、工程管理部、商务成本部、质量安全部、综合办公室等部室。对本项目组织架构进行优化整合，按照各部门权责范围、管理内容进行部门设置，并进行相应人员配置。具体组织架构图如下(如图1、2)。
同时，对EPC事业部项目经理及部门职责、权限进行了明确和划分。
2.1.3 对总承包单位的管理权限问题的分析和探讨
该项目在联合体内部成立了EPC事业部，也任命了项目经理及各部门部长，但这无形之中相当于在业主与各实施主体之中形成了一个总承包管理单位，似乎进入了CM（Construction Management）承包模式。这就给业主单位带来了更多的启示，除了常见的工程总承包（EPC）模式适合国内现行项目外，也可以考虑更多的其他工程承包模式。对于现行的总承包单位（较多联合体内部）而言，形成一个“总承包管理单位”对于项目的效率而言会更高，整个项目的运行会更流畅。对于咨询单位而言，这正是全过程工程咨询服务的重要内容，是咨询单位转型的重要战场。上述模式的调整正好符合国家发展改革委和住房城乡建设部2019年3月15日出台的《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）的要求。
2.2 总承包单位全过程造价控制实施范围的困惑及分析探讨
工程总承包（EPC）项目在合同签订后组织人员对其目标成本进行了分解，同时将分解后的各单项费用及指标作为限额设计和限额施工的主要依据。因该项工作本文不做重点讨论将不会展开讨论。
虽然工程总承包（EPC）合同中已明确实施范围及措施费的计取依据及原则，但在实际情况中如何计取和处理上述问题，是本文讨论的重点。
现在我们就先以该项目实际发生的实施范围问题及处理情况进行分析及探讨。
2.2.1 总承包单位的合同实施范围的问题
事件回放：总承包单位在长顺大道顶管作业过程中，遇既有管道破损涌水、顶进路段路基塌陷等重大危险情况，在现场踏勘及后续的会议中一致认为：遇到既有管道破损污水突涌时，采用蛙人特种作业方式封堵破损管道、用污水泵翻抽污水处理排放。为防止路基继续沉陷造成安全事故，在顶进路线上方的既有道路上，采取地基加固注浆方式加固道路路基，地基加固注浆施工图纸由总承包单位完成优化设计。
对于费用计取而言，双方出现争议，业主单位认为地基加固注浆涉及造价金额为总承包范围包干使用，若在后续施工过程中，此项费用有所增加，由总承包单位自行承担。总承包单位认为业主单位在招标时虽提供了管线资料，但没有告知既有市政管网存在渗漏、破损等病害，该费用属于项目范围扩大的问题，不属于原总承包合同，业主单位需增加该费用。
最后双方在造价站等相关造价权威机构的协调下，达成以下共识：总承包单位在投标时也无法预计此类情况会发生，因此总承包单位采用蛙人特种作业的方式去封堵病害管网而发生的费用、采取地基加固注浆方式加固道路路基发生的费用不属于有经验总承包单位应预计发生并承担风险的范围，应由业主单位承担。
2.2.2 总承包单位的实施范围问题的分析和探讨
虽然上述实施范围问题已经有了解决思路，但是，在实际工作中类似的困惑还很多，比如改造项目所遇到的路面拆除宽度、原有管网漏水导致路面下沉的修复问题，这些都涉及EPC项目的实施范围问题，这些问题解决思路如何？
本文认为项目实施范围问题，其实就是项目合同大小问题，具体实施哪些项目，要做到哪些标准，其实在项目前期的实施方案中对该问题就需要清楚描述。
实施工程总承包项目的业主要让总承包商方承担一定范围内的风险，就必须对前期的约定进行有效的管控，特别是在建设标准上尤为重点，关键在于业主单位在前期EPC项目合同中针对建设标准的描述。
对于本项目而言，其建设标准除应满足国家、省市行业规范外，还应对项目的道路等级、路面标准，下穿隧道的断面、上下游标高，排水管道的流量、收水面积，电力、通讯通道的断面以及照明的照度要求、交通工程的标准等级、绿化标准、截污干管断面及流速标准、拆除工程范围及问题的处理、附属配套功能等都应必须详尽地描述与规定，对所用的材料、设备的品牌，相关的技术标准做到有具体的约定，不得模棱两可，尽详俱全，以便于过反对建设标准的把控。
2.3 总承包单位全过程造价控制措施费用计取的困惑及分析探讨
前面2.2节对工程总承包（EPC）项目实施范围问题进行了分析与探讨，下面将以该项目实际发生的措施费用计取问题及处理情况进行分析及探讨.
2.3.1 总承包单位的措施费用计取的问题
事件回放：总承包单位与业主单位合同约定“临时交通：由公安或交通主管部门审批的临时交通组织方案中，对社会临时交通及疏解费用，如固定式交安设施、可移动式标志、临时标线、社会交通道路及义务交通管理员等由发包人承担；其余施工红线内现场交通组织费，包括封闭主道后施工现场交通组织、维护现场施工交通秩序人员、可移动式标志等相关费用由承包人承担。”
现场实际情况是交通主管部门审批的临时交通组织方案不仅包括了施工红线内交通组织也包括了施工红线外的交通组织。而业主单位和总承包单位双方争议的焦点就恰巧就在施工红线外的交通组织费用的计取。
业主单位认为该费用实际可以理解为“投标人认为应列的其他措施费用”项目中，毕竟该项目总承包单位在投标阶段已对该项目措施进行了分析，对所有的措施项目都应该考虑在内，同时也进行了相应的报价。
总承包单位认为“投标人认为应列的其他措施费用”只是红线范围内的，而该措施实际上已超出红线，实际上该措施不属于本项目，该费用就应该由业主单位单独承担。
最终双方就此事进行了协商，达成以下共识：临时交通问题属于该项目必须发生的措施项目，正常施工条件下均会发生上述费用，这个是任何一个有经验的承包商都能预计到的费用，属于正常措施费用。至于本项目所涉及到的红线外的措施费问题，若涉及到征地、拆除等配合问题的费用应由建设单位承担，若涉及具体实施的工作内容等实务工作量的费用由总承包单位自行承担。
2.3.2 总承包单位的措施费用计取问题的分析和探讨
虽然上述实施范围问题已经有了解决思路，但是实际工作中类似的困惑还很多，比如边坡支护、地质情况变化的换填等问题，这些都涉及EPC项目的措施费费用的计取问题，这些问题如何解决呢？
本文中项目措施费用的计取问题，其实就是项目风险问题。具体哪些风险应该总承包单位承担，哪些风险该业主单位承担，其实在项目前期的采购方案中就应该对上述问题进行清楚描述。
实施工程总承包项目的业主要让总承包商方承担措施的风险，就必须对前期的采购方案进行严格把关。
对于本项目而言，虽然约定了临时交通的措施费计取原则，但对项目该措施费产生的范围、解决问题等角度考虑等还不够，在约定中有约定不清的风险。虽然招标代理单位实际上已经考虑了这些问题，但在实际操作中，也会因为招标代理单位的专业局限，导致对这些措施计取原则问题考虑不够周到。建议业主单位在选择招标代理机构时，可以将类似工程总承包（EPC）项目业绩作为选择依据之一。当然业主单位能够选择一家具有全过程咨询业绩的咨询单位来实施该采购方案或许会是更优方案。
3 总承包单位全过程造价控制趋势预测
通过对上述EPC项目总承包单位的全过程造价控制的困惑及探讨，我们不难发现，在该EPC项目实施过程中，影响该EPC项目总承包单位的全过程造价控制的主要因素是EPC项目部内部管理权限问题、项目实施范围问题、项目措施费用计取问题等。
现阶段国内的EPC项目多以联合体形式存在，联合体各方均为临时联合性质，其一体化程度需要进一步加强。
项目的实施范围问题，实际上就需要业主单位将前期的方案设计阶段工作做细做实，让合同实施范围在前期方案中给予明确。
项目的措施费计取问题，需要业主单位及其聘请的咨询单位需要有更强更全面的咨询能力，有全局意识，能够全面地预见某个类型的项目所发生的措施，以及该措施所有涉及的费用计取问题。
随着我国固定资产投资项目建设水平逐步提高，项目的发承包模式也会越来越多，作为总承包单位要进行更深入的全过程造价控制，本文认为其发展及控制将会有以下几种趋势。
3.1 聘请专业化总承包管理单位
从前文中，我们已经看到了要想提高联合体的沟通效率，就必须真正整合联合体各单位，使其避免出现基于各自专业领域和本单位的利益去思考问题出现的各种内部矛盾和问题。成立一个“EPC事业部”，实际上就等同于聘请了一家“总承包管理单位”，与其靠临时拼凑的“EPC事业部”，还不如直接聘请一家专业的“总承包管理单位”。当然就目前行业现状而言，国内专业的“总承包管理单位”数量和质量都还远远不够，其实这对于咨询单位而言，恰恰是一个机遇，是否可以转型成为专业的“总承包管理单位”呢。同时，该思路也与国家发展改革委和住房城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》的要求不谋而合，这种趋势将在未来的一段时间内进一步体现。
3.2 出现一批具有设计施工一体化的超大公司
当然聘请“总承包管理单位”当是一个趋势和出路，但是不要忘记我国的国情，现在的总承包单位有不少本身就是具有设计施工资质的一体化公司，也有正在收购设计单位的大型施工企业和正在收购施工单位的大型设计企业，也许这会为未来的全过程造价控制指明了新的方向。
现阶段，设计施工一体化的超大公司还未成为市场主流，这刚好说明这种设计施工一体化还需要要进一步的加强。未来国内市场会出现一批具有设计施工一体化的超大公司这将是大势所趋。
3.3 分段聘请专业咨询公司
其实，未来EPC项目总承包单位要进行全过程造价控制也可以根据本单位的实际情况来有针对性的聘请专业的咨询公司。比如，在项目前期可以聘请有丰富可研经验或者设计方案经验的专业咨询公司对其前期进行分析和策划，在项目采购招标阶段聘请有专业经验的招标代理公司或法律公司对其投标风险、合同风险进行早期把控，在过程中也可以聘请专业的造价咨询公司或者全过程咨询公司对其成本及总投资进行控制。总之，通过分段聘请专业咨询公司达到弥补其短板的目的，实现项目的全过程造价控制目标，这也是未来EPC项目总承包单位进行造价控制的手段之一。
现阶段总承包单位所遇到的全过程造价控制管理问题和困惑，也就是整个工程总承包（EPC）项目的问题和困惑的重要组成部分。通过上述案例的分析和整理，只能从一个侧面来分析问题、探讨其解决思路，要想更广泛地研究和总结工程总承包（EPC）项目全过程造价控制管理，需要大量实际项目的经验和总结。总之，只有灵活地把握和运用造价控制和管理的方法，调动各方的积极因素，适时改进管理工作及方法，才能使整个行业造价控制管理水平得到提高，才能提升固定资产投资管理的科学化水平。
参考文献：
[1]苏林丽EPC工程总承包项目成本费用管理与控制[J].经济研究导刊, 2018.
[2]任柯宇市政景观项目工程总承包成本管理体系研究[J].西华大学, 2018.
[3]杨雪珍浅谈EPC工程总承包项目的成本管理[J].工程建设与设计, 2017.
[4]宋晓晨EPC 模式下工程造价管理的理论研究[J].中小企业管理与科技, 2014.
