戴馨

（四川华通建设工程造价管理有限责任公司，四川成都 610000）

   摘 要：合理确定工程造价对于EPC承发包模式的建设项目来说意义非凡，它将直接影响该项目投资收益目标能否实现。只有合理的控制工程造价，实现预期的最终收益才会有保障。在评价建设项目偿贷能力、获利能力和宏观效益时，也要以工程造价作为评价的基础数据。工程造价是否合理也是评价EPC项目工程控制管理水平和经营成果的重要依据。作者在长期的EPC项目全过程造价管理实践中认识到，想要加强工程造价的过程控制，重点是要做好合理确定概算控制指标，要正确理解合同约定的支付和结算方法，要多方案比较确定施工方案，要仔细审查主要材料设备是否符合合同约定及认质核价确定的型号规格、品牌、技术标准等要求，同时要积极做好安全文明施工，预防工程事故发生，防止造成额外的EPC项目工程支出。

   关键词：过程控制；程造；影响因

   0 引言

国家对建设规模、结构进行宏观调控是在任何条件下都不可或缺的，对政府投资项目进行直接调控和管理也是必需的。这些都要用工程造价为经济杠杆，对工程建设中的物资消耗水平、建设规模、投资方向等进行调控和管控。^[1]

从工程造价控制的基本原理上来看，所谓控制就是指行为主体为保证在变化的条件下实现其目标,按照事先拟定的计划和标准,通过采用各种方法,对被控对象在实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。控制包括三个步骤：即确定目标标准、检查实施状态和纠正偏差。全过程控制分为三个阶段：即事前控制、事中控制和事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即控制行为在项目投入阶段就开始，这样可以起到事半功倍的作用。控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织和时间等。控制的状态是动态控制。

   1 工程造价相关概念

       工程造价管理（Engineering cost management）是运用科学、技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。^[2-5]

  工程造价管理有两种含义：一是建设工程投资费用管理；二是工程价格管理。  

  工程造价计价依据的管理和工程造价专业队伍建设的管理则是为这两种管理服务的。作为建设工程的投资费用管理，它属于工程建设投资管理范畴。工程建设投资费用管理，是指为了实现投资的预期目标，在撰写的规划、设计方案的条件下，预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动。^[6-7]

  工程价格管理，属于价格管理范畴。^[8]在微观层次上，是指EPC项目在掌握市场价格信息的基础上，为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动。^[9]在宏观层次上，是政府根据社会经济的要求，利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控，以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。^[10]

   2 EPC项目工程造价过程管理中存在的问题

   2.1 管理内部控制不够完善

       我国市场经济虽然发展迅猛，但由于之前是从计划经济转变而来，存在一些固化的思想意识，有些地方虽然形式上是市场经济，但其管理理念、管理方法还没有进行彻底有效的更新，这也造成了很多EPC项目工程控制内控管理力量薄弱。很多单位在进行内控工作时，并没有从思想上对其重视，并没有对项目管理各阶段进行管控，没有从项目前期-中期-后期各阶段进行项目成本分析，所以造成很多EPC项目工程控制的管控只是一种形式，成为应付差事，并没有真正起到监督检查的作用。其主要原因有以下两点：（1）很多EPC项目在进行内控工作时，对内控理论知识了解和学习的不够，没有形成一个完整的认识，更没有形成一套完整的管理方案，特别是不重视前期设计阶段的控制；（2）重视程度不够，制定的一些制度不具备实践指导意义，与现实严重脱节 。

   我国很多EPC项目工程控制虽然都有内控的相关制度，但是其整体性不强，较为零散，并没有能够有效地整合到一起，缺乏各制度之间的联系和整合，不能形成一个完整且系统的内控管理制度。造成这种现象主要是以下四点原因引起的：（1）组织机构不健全。任何制度都是需要有人对其进行管控和约束的，所以组织机构的划分和合理分工，对于内控管理来说至关重要；（2）缺乏事前预防和事中控制意识。我国很多EPC项目工程控制在开展内控工作时，更多是在问题出现之后进行整改，虽然有效的整改能够强化内控水平，也是内控工作的一项重要组成部分，但是在内控中的事前预防和事中控制确很少有EPC项目工程控制能够做到；（3）对软件资源的内控不够重视。只对硬件资源进行了有效控制，而人力资源、信息管理等做得不到位；（4）内控相关职责未进行有效划分，没有一套全面细致的奖惩方案。

   2.2 工程造价管理人员能力有待加强

       随着业务量的增加，高层管理者往往只注重记账会计，只关注EPC项目的利润，常常忽视EPC项目的结构管理，导致EPC项目管理部门设置简单、人员懒散、岗位分工不清晰、职责不明确。由于EPC项目管理者没有充分考虑岗位的互相监督，使得EPC项目各部门分工不清楚，不能起到监督的作用；部门一个人往往要负责多项工作，俗称“全能机器人”，这样的分工容易导致工作混乱，工作量加大。

   2.3 项目投资环节的问题

       企业管理模式对投资活动的限制。工程建筑企业的有些管理者在能力和素质方面并不能够满足企业经营管理要求，他们往往学历不高，有的从未学过工程造价管理知识，不会预测和控制投资风险，只会凭人情事故来做生意。而且有的公司为了节约成本，未聘用高水平的工程造价人员管理公司工程造价，目前的工程造价人员缺乏控制投资风险的经验方法，故容易出现投资决策失误，从而引发工程造价风险。

   企业经营模式、资金限制对投资风险的影响。工程建筑企业处于成长期，不少企业一心急于做大，往往只重视眼前短期利益。例如：有一企业盲目对塔吊投资近150万，到目前为止未收到投资回报，甚至其公司内部资金周转困难。出现这种问题的原因是：首先投资前未对投资方信用、资本等进行详细了解，其次未规划投资预算，而且也没有做预期报酬。总之对资本结构、风险报酬、预算控制等没能进行慎重的权衡，盲目追求多元化经营，却又达不到相应的管理水平，导致投资失误，进一步加重企业投资风险。而且有的企业由于投资资金有限，很难通过适当的投资组合来分散投资风险，只能在有限的投资范围内专注某一项投资活动，即使出现了有吸引力的投资项目，往往也因没有足够的资金来投资，导致不得不推迟甚至放弃该投资，加大了企业损失。

   3 EPC项目工程造价过程控制管理的提升策略

   3.1 健全项目内控组织管理

       健全组织结构。任何制度都是需要有人对其进行管控和约束的，所以组织机构的划分和合理分工，对于组织结构管理来说至关重要。强化事前预防和事中控制意识。我国很多EPC项目在开展组织结构工作时，更多是在问题出现之后进行整改，虽然有效的整改能够强化组织结构水平，也是组织结构工作的一项重要组成部分，但是在组织结构中的事前预防和事中控制确很少有EPC项目能够做到。要重视软件资源的组织结构，对硬件资源进行有效控制，有效划分组织结构相关职责，成立一套全面细致的奖惩方案。

   3.2 全面强化工程造价管理人员的能力

       人力资源规划对于EPC项目工程的控制和员工的发展来说，都有着至关重要的影响。但是，想要在人力资源方面得到大的提升，就必须要依赖于科学的人力资源规划，应该明确战略目标，制定短期目标，然后促成长期目标。具体讲要做好以下几点：优化招聘手段。在EPC项目工程控制不断发展的时候，招聘更多的优秀高质量的员工意味着为EPC项目工程控制提供了更多的发展空间；建立动态简历库。根据求职者的学历、性别、年龄、学校、背景、工作经历将人才分类，建立EPC项目自己的人才库，以方便以后能够找到更加匹配工作岗位的员工，对EPC项目的人才进行动态管理；改进招聘流程。每一个部门都应该根据每一年的发展制定属于本部门的招聘计划，以便找到更加契合岗位的员工。这样一来，EPC项目工程控制在人员这部分的成本就会降低，有了更加合适岗位的人才，EPC项目的发展自然也会更加顺风顺水；拓展招聘渠道，加大招聘宣传力度。有针对性地进行外部招聘，在高校中设置相关专业的竞赛，寻找人才。在招聘网站上，还有校园BBS上发布招聘广告；现在科技发展如此之快，培训也不应该仅仅局限于对EPC项目基本情况的了解，而应该是通过培训对员工综合实力进行提升，使得员工在EPC项目的培训下不断增加自己的业务技术以及心理素质，跟随着发展的脚步；针对新进员工进行岗前培训。新员工培训的内容主要是业务知识还有EPC项目的工作流程，并且还要了解EPC项目工程控制文化，帮助员工树立责任心、价值观、团队合作精神等等。培训之后进行考试，合格后才能正式录用，并针对录用的员工进行岗位培训，以使他们了解最新的行业动态，进一步提高员工的业务知识水平；挑选储备人才。EPC项目要定期从EPC项目中层人员中挑选一批有潜质的人员进行培训，作为EPC项目的储备人才，并跟进培训后员工的表现，看看是否能将培训中所学得的知识运用到工作中。

   对EPC项目的绩效管理要做到每个季度进行考核并与薪酬相挂钩。但目前，很多西部地区的EPC项目，绩效考核并不完善，考核结果并不能真正反映员工的工作情况，这导致了绩效考核对员工的知道与监督作用大大降低了，员工也不能及时发现自己的不足，不利于绩效的提高。绩效考核不能只单单作为员工的薪酬和岗位更换的标准，主要的目的应是提升员工的能力。合理有效的绩效考核应该建立在管理人员与员工的沟通上，然后由员工对自己进行初步的绩效测评，再由领导对其进行绩效考核。实行360°评估，EPC项目工程控制内部的上、下所有员工都是考评者，并让考评者本人与顾客一起对其进行考核。这样的考核使所有人都参与进来，使得考评更加公平公正，也让员工体会到做好人与人之间沟通的重要性。

   薪酬管理与员工的关系可以说是息息相关，这也是人力资源管理的命脉。薪酬是最能激励员工积极性的，同样的工作，薪酬水平高的员工，就会更加出色的完成。EPC项目工程控制应该合理配置薪资水平，真正做到人员与岗位的相互匹配。增加年薪报酬奖金。员工的报酬奖金以年为单位，让员工在年终的时候拿到年度奖金，这样可以调动员工的积极性，增强员工的成就感，促进EPC项目工程控制的发展。

   3.3 建立投资风险管理流程

       建立投资风险管理流程，提高企业管理人员的工作能力，避免因决策失误带来的工程造价风险。管理层应提升自身管理水平，学习管理知识，提高业务素质，强化风险管理意识，在进行一项投资时做好事前考察和分析，做好应急防范措施，使企业投资往预期方向发展；加大用人成本，高薪引进高水平管理人才；建立工程造价人员的后期培养机制。一个良好的后期培养机制即可以为公司培养和储备优秀的工程造价人员，也可以提高员工的工作效率和热情；工程建筑企业应储备一些资金用来聘请专业的工程造价管理方面的专家教授来对本地区进行实地调研，对公司的工程造价管理状况进行诊断，及时发现公司工程造价管理方面存在的问题，并提出解决方案。

   4 结语

       总之，想要加强工程造价的过程控制，需要明确预算方法和概算指标，确定施工方案，控制人工数量、材料设备的使用情况，遇到导视系统恶劣的时候，要积极做好预防工作，预防工程事故发生，不要造成额外的EPC项目工程支出；工程建筑公司应对工程造价人员建立定期的工程造价管理培训制度，对成绩优秀者颁发相应的奖励，刺激工程造价人员不断提高自己的工程造价水平；定期对公司的工程造价管理问题进行研究，找出根源所在，并对症下药；不定期地选派优秀的工程造价人员带薪出去学习，虽然前期会给公司增加不少的成本，但这样会大大地激发工程造价人员对工作的积极性，也会在后期给企业带来更大的回报。

 

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