（四川开元工程项目管理咨询有限公司，四川 成都 610000）

 

   摘 要：造价咨询团队建立并维持良好的内部管理制度对于改善工程造价咨询成果，提升造价管理工作绩效方面有着显著的积极作用。为此，基于实际案例，本研究从工程造价咨询企业的视角探讨了上述问题，其中包括造价咨询团队的治理机制问题、工作制度问题以及与对方成本管理团队的沟通及协调问题，以期为工程造价咨询企业在维持、维护与客户良好合作关系，提升建设项目造价管理绩效方面提供案例借鉴及理论支持。

   关键词：造价咨询企业；工程造价管理；组织内部管理；造价管理效果

   0 引言

   实现建设项目投资效益最大化，促进建设项目管理绩效的持续改善是工程造价咨询企业开展业务时的靶向。基于组织视角，实现上述目标的组织基础是由造价咨询团队与建设企业的成本管理团队联合组建的工程造价管理工作项目组。大量研究已证实，项目组织中良好的治理机制与工作制度对于提升项目管理绩效方面有着显著的积极作用。造价咨询团队作为项目造价管理工作项目组中的重要组成部分，其团队内部的管理情况必然影响着最终的造价咨询产出结果，进而影响建设项目整体的管理绩效。因此，对于工程造价咨询企业而言，如何在造价咨询团队内部建立并维持良好的管理体系就显得尤为重要。为此，本研究将基于一个实际案例对上述问题进行探讨，并给出相应管理建议，以期为工程造价咨询企业在维持、维护与现有客户的良好合作关系，深挖潜力客户及提升公司效益提供案例借鉴以及理论支持。

   2 案例概述

   2.1 案例背景介绍

   某工程造价咨询公司A（以下简称：咨询方或A公司）承接了某地产开发商（以下简称：业主方或B公司）房建项目的工程造价咨询工作，并与业主方组成了工作组。项目包括7个具体地块的7个房屋工程，总共建筑面积约80万平方米，业态包括清水高层住宅、清水商业、精装住宅、精装商业、写字楼、超高层、超五星酒店等。在咨询方与业主方签署的工程造价咨询合同中约定具体咨询业务包括：建设项目方案估算目标成本编制（含对标，实施中方案调整测算目标成本更新）、招标阶段、施工阶段、结算阶段及后评估阶段的全部工程造价咨询工作。

   咨询方内部采用了独立核算的事业部组织结构，因考虑到业主方的房建项目为个性要求较高的品质商品房，为满足该项目实施要求，咨询方在两个事业部（x部与y部）中选配造工程师16人组建造价咨询团队。同时，将7个地块划分为两组，每组设置一个组长，共设组长两人；每地块设置一个地块项目经理，共7个地块项目经理；每个地块项目设置土建工程岗、装饰工程岗、安装工程岗、景观工程岗，每地块的每岗位安排1~2人，并且小组长与地块项目经理同时兼任具体岗位的工作。

   2.2 案例问题概述

   合同签署完成后，咨询方立即开展工作。然而，随着工程造价咨询工作的开展，诸多问题开始浮现。首先，在建设项目初期阶段，造价咨询团队内部并未形成一个良好的工作计划，并且临时制定的工作方案的执行性也不强，工程造价管理工作组中咨询方的造价咨询团队与业主方的成本管理团队没有进行高效且实质的沟通，造成造价咨询团队整体信心不强，思想松懈。加之受到2020年初新冠疫情的负面影响，本项目内配置的造价工程师流失严重，成果质量下滑。更不利的是，上述问题使业主方的成本管理团队产生不良印象，进一步激化了工程造价管理工作项目组内部的“矛盾”。

   3 案例问题分析

   基于案例背景与问题概述开展调研，并对所表现出来的造价工程师流失、造价咨询人员工作强度大，与对方成本管理团队沟通不畅等问题进行了系统分析，并总结出以下三个层面的问题。

   3.1 咨询方工程造价咨询团队的治理机制问题

   因咨询工作存在体量大、难度高等因素，咨询方选派的造价咨询团队未能在事前明确岗位层级制度。主要体现为：1）小组长没有起到内外衔接、有效沟通、工作合理布置等作用；2）地块项目经理没有意识到团队内部管理的重要性，只专注个人任务的完成，未能充分协调与引导造价咨询团队中的人员，同时在具体工作中未能很好地做好沟通、交底和实时跟进等工作，从而导致时效滞后、质量下降，甲方满意度下降；3）工程师不清楚隶属关系，工作混乱，没有计划目标，成果质量下降，没有得到合理思维引导，做事情往往顾此失彼。

   3.2 咨询方的造价咨询团队的工作制度问题

   如果说明确的治理机制是造价咨询团队的“骨架”，那么稳定的咨询工作制度就是保证这个“骨架”实现功能的“软件”。然而，本项目初期并未形成一个良好的“软件”系统。主要体现在：1）没有在事前建立针对本咨询项目的行之有效的咨询工作标准，且已有的台账和管理制度落实不到位，相关负责人对相关工作更没有进行有效的督促及跟进；2）造价咨询团队缺乏针对本项目的培训体系，一方面造成了造价工程师的各自为政，另一方面，因人员变动，新加入人员不能明确项目的具体需求；3）正能量传播建立不够完善，造成造价咨询团队内部各种分歧的产生；4）咨询方事业部x与事业部y间的配合没有达到一致，双方配合存在延时、各自为政的问题。

   3.3 造价管理工作项目组中双方团队的信任问题

   受上述两个问题的影响，造价管理工作项目组中双方团队的信任问题尤为突出，主要表现为沟通低效与不畅。具体有如下几种情况：1）服务质量下降、业主方对咨询方的信任度降低；2）双方沟通效率降低；3）工作推诿，或不接受业主方指派的临时工作；4）业主方下达任务目的未沟通掌握；5）咨询方提出建议后没有及时跟进，双方沟通有断档；6）任务下达不明确，没有事前交底，事中跟进，事后汇报。

   4 案例问题应对

   针对上述问题分析，我们给出如下对策予以应对。

   4.1 调整并稳固咨询方工程造价咨询团队的治理机制

   对原造价咨询团队内部的岗位职责重新进行了梳理，明确了小组长、各地块项目经理、造价工程师的岗位职责与工作内容，如表1所示，同时还将明确后的团队治理机制向业主方的成本管理团队进行了交底。

表1 造价咨询团队内部的岗位职责表

   4.2 咨询方工程造价咨询团队工作制度的建立与完善

   工作制度与标准的建立可以提高工程造价咨询工作的时效性，加大造价管理工作项目组中双方团队间的信任度，并且可以使工作成果具有一定的可追溯性。为此，公司针对案例中反映出来的工作制度问题，对各地块项目的电子台账标准管理制度进行了更新与统一，其中具体包括：招投标合约规划、合同管理台账、周报、月报、现场踏勘、收发信息、三单标准思路等制度的建立。

   4.2.1 合约规划制度

   要求各地块项目经理首先掌握最新的合约规划，整理规划内容，从已完成、正在进行、即将完成和未来一段时间中准备实施的进行梳理，改变以往造价咨询团队被动等待，没有计划、没有准备的工作状态，使其从长期被动的状态中解放出来。

   4.2.2 合同台账制度

   根据合约规划，要求造价咨询团队更新台账，补足缺失的合同信息。并要求造价咨询团队快速与对方成本管理团队进行沟通，及时获取信息，做好台账更新。

   4.2.3 标准周报及月报制度

   以往造价咨询团队只顾完成约定的工作，未能把完成的成果向对方成本管理管对进行展示，对方也缺少相应的途径接收造价咨询团队的建议，导致双方信任下降。展示成果就是表达造价咨询团队自身述求，并且展示自身优势的一个途径。为此，让造价咨询团队固化了标准的周报月报格式，并及时向对方汇报。

   4.2.4 现场踏勘制度

   通过现场踏勘获取施工现场的及时信息，同时核对现场实际是否与图纸、合同中描述的一致是造价咨询的必要且基础工作。因此，建议造价咨询团队一定要重视此项工作。做好事前准备，找准要查看的部位，现场取得照片，将与图纸不一致的差异处及时快速的反应到踏勘记录上，并与地块项目经理向对方成本管理团队进行汇报。这样，不仅可以反馈造价咨询团队对现场把控的实际情况，也能很好地在实施过程中进行成果展示，让对方了解咨询工作的过程与成果，有助于增加信任。

   4.2.5 文件收发制度

   实施中资料的遗失或双方遗落的情况时有发生，为了避免资料交接中出现问题导致时效滞后的情况，造价咨询团队制定了电子记录版和纸板记录的收发文薄规定要求。如，在某地块项目精装工程中某一单一结的结算审核中，对方成本管理团队将资料交于造价咨询团队，后者及时做好了签收工作。在实施审核前，发现存在资料不完整，缺乏材料认价手续等问题，地块项目经理和造价工程师及时与对方成本管理团队进行了沟通，并要求暂停审核，并将相关材料退回施工单位，对方团队接受此建议。同时，地块项目经理马上电话联系施工单位，要求其到项目部进行资料退回领取，并做签收记录。这件事例表明，实时进行沟通，做好文件留痕，既能得到对方的认可，又能给造价咨询团队留下预备时间，更能体现造价咨询团队的专业和严谨。

   4.2.6 三单审核及测算工作制度

   变更、签证、洽商不可避免，本案例中造价咨询团队基于以往在其他项目中的工作经验，增加了台账记录，并制定了统一的格式，如2表所示。

表2 三单成本费用测算明细表

  

   此外，为提高三单审核及测算的工作效率，还设计了一套相应的工作指引，具体如下。

  （1）对接收资料进行登记，如接收时间、发送人、发送方式（邮件、QQ、微信或纸板）、接收单子数量及内容等信息，并在周报及月报中体现工作内容；

  （2）地块项目经理及时梳理内容信息是否完成，各造价工程师要配合一起进行，把疑问汇总在项目经理处；

  （3）与对方成本管理团队进一步沟通，是否有可以退回不能办理的； 

  （4）梳理好沟通反馈意见，及时做好人员安排与工作交底，涉及到量大任务重时，需咨询方或咨询方事业部协调的应及时做好部署安排； 

  （5）咨询工作过程中地块项目经理及时跟进各专业造价工程师完成情况，并汇报给小组长处，以便与对方成本管理团队对新疑问或其他要求做进一步沟通；

  （6）成果文件汇总完成后可批量提交，也可分批次提交，提交前地块项目经理、小组长及咨询方质控总监对其进行审核；

  （7）进度款审核工作制度。进度款审核是一项时间集中、业务量集中的工作。然而，因之前因未能形成一套标准且规范的操作流程，造成工作效率低，工程成果质量不高等问题。为此，根据本项目的特殊性，编制制定了进度款审核操作办法，以规范操作步骤，从而达到提高效率，提高质量的目的。主要包括如下内容。

   1）梳理合同，并熟读各参建单位合同中关于支付条件及比例要求；

   2）提前做好施工单位的沟通，了解清楚施工单位上报的时间点，并且在上报的时间点前做好现场形象进度的影像资料确认留底备案工作；

   3）与业主方的工程部门做好沟通。施工单位上报相关资料后，待业主方和监理确认期间，造价咨询团队就已经介入到进度款审核工作做，做好数量统计，由地块项目经理根据上报数据做好人员计划安排，提前参与审核中；在审核前，也需要业主方的工程部门、监理单位进行初步沟通，明确范围是不是正确，有无奖罚信息等；

   4）下发的进度款审核资料（电子版或纸质版），在接收后做好收发文的记录；

   5）做好时间计划。计划为每月中旬施工单位上报，每月中下旬完成业主方内部流程然后提交咨询方审核并出具审核资料；

   6）团建活动制度。建立了分享会活动，让小组长、地块项目经理进行分享，把获得的新观点分享给其他造价咨询人员。通过分享会的形式，让造价咨询人员都参与、都准备、都学习，使工程造价人员保持行动与思想的统一性。

   4.3 信任的修复与强化

   沟通的建立是一个从无到有，从低到高的过程。首先，是对信任进行修复。造价咨询团队对影响信任的行为进行了梳理，然后根据安排好的治理结构进行逐一化解，如表3所示；其次，发挥造价咨询团队中人员的主观能动性，与对方成本管理团队开展积极互动与交流。其中，小组长要了解内部需求及反馈的意见，及时与对方成本管理团队进行汇报，传达有效的处理办法，并辅助对方完成各项事务；最后，强化造价咨询团队的内部管理工作，做好内部业务分配交底，帮助思想滞后的地块项目经理，带动造价工程师的积极性，创造更多有利内部管理的沟通措施。同时，地块项目经理要辅助小组长做好与对方成本管理团队在具体事务上的深度沟通、意见传达、交底明确等事项工作，确保与对方的沟通的不断档。

表3 信任问题及信任修改策略

  

   5 效果分析与案例总结

   基于上述对策，咨询方的造价咨询团队不再以集中定点的方式，而是采取随时与对方成本管理团队保持良好沟通的方式，修复并巩固了项目造价管理工作项目组中双方团队的信任。双方信任的巩固也使得咨询方的造价咨询团队能够参与到项目监理例会，获取了更多关于施工现场的情况，为业主方的成本管理团队提供了更多行之有效的成本优化和风险预判建议。由此可见，“磨刀不误砍柴工”，工程造价咨询公司重视建设项目造价咨询团队的内部管理工作不仅能够提升咨询的效率，改善项目造价管理绩效，更有助于在项目造价管理工作项目团队中强化双方团队之间的信任，有利于建设项目管理整体绩效以及项目价值的不断提升。