（四川省名扬建设工程管理有限公司，四川 成都 610000  ）

   摘 要：在分析房地产住宅项目造价管理特点及全过程工程造价咨询工作内容的基础上，选择目标成本编制、供应商招标管理、示范区造价管理和施工过程造价管理四个具有代表性的阶段，结合房地产开发住宅项目全过程造价咨询案例应用分享，阐述了造价咨询的重点和方法，对无效工作的减少、成果精度的提高、结算时间的缩短和造价控制集成度的提升提供经验积累及技术支持。

   关键词：造价全咨 ；住宅建筑；四个阶段

   0 引言

   全过程工程造价咨询业务是指为确保建设工程的投资效益，工程造价咨询企业受建设单位委托，针对建设项目从前期决策阶段(立项、可行性研究)、设计阶段、实施阶段(招投标、施工)到竣工结算阶段的工程造价进行全过程监督和控制，并提供有关造价决策方面的咨询意见。

   2019年10月，中价协发布了《工程造价咨询企业服务清单》CCEA/GC11-2019，明确了各类咨询工作的服务内容、服务成果文件和服务质量要求。而房地产住宅开发具有先进成熟、自成体系的造价管理模式：采用与市场接轨的全费用综合单价，措施费采用平米包干单价，减少计算基数和计算公式的歧义；房地产成本管理从目标成本、模拟清单、暂转固、结算、后评估等环节步步细化，根据各阶段管控要点逐步反映项目的真实成本；地产企业反复开发住宅项目，对成本管理精益求精，误差率一般要求控制在1%以内。《工程造价咨询企业服务清单》适用于所有建设项目，但未针对性地提出房地产住宅类造价咨询服务的要求和标准。

   1 房地产住宅项目造价管理的特点

   房地产开发项目是众多基本建设工程中的一个分支，有住宅、酒店、综合体、文旅、康养等业态，造价咨询的魅力不仅在于大而全，也在于专而精。本文只针对常规住宅项目进行研究。因房地产住宅项目具有以下特点，所以对造价咨询的服务要求更高。

   1.1 高周转

   房地产住宅项目以销售为目的，需保证资金迅速回笼，现金流良性循环，以抢占市场份额。所以，每个项目都有严格的亮相开盘、主体预售、项目交付等节点目标，一般拿地到亮相3-5个月，预售时间6-8个月，清水交付工期约2年，精装交付工期约2.5年，如此快速的进度要求造价咨询公司配合整体开发节奏开展工作，时间紧，任务重，工作计划刚性大。

   1.2 成本精准

   房地产企业在住宅领域反复开发，积累了丰富的成本管理经验及相关数据，如今又受到政府限价限够、集中供地等一系列政策影响，项目利润日益稀薄。同时，每个项目都需要各类指标数据作为判断本项目造价是否合理的依据并指导下一个项目的成本管控，因此对成本管控的精度要求更高。

   1.3 反复工作多

   房地产企业成本管理要求精细化和标准化，而受市场需求和产品创新的影响，项目很难实现标准化管理，为达成精细化管理要求，业主会反复对标、反复优化、反复测算，因此造价咨询公司的工作量特别大。

   2 房地产住宅项目全过程工程造价咨询工作的内容

   房地产企业全过程造价咨询工作的内容按时间先后顺序可分为事前、事中、事后三个阶段，具体工作大致可分为：目标成本编制、模拟清单编制、方案成本测算及优化、合约规划、示范区阶段管理、供应商招标管理、施工图成本测算及优化、总包合同暂转固、指标数据分析、施工现场动态成本管理（包括设计变更及现场签证管理、认质认价、现场巡场、进度款支付审核、甲供材管理、资料管理等）、结算管理、后评估等。有些工作贯穿全过程，比如指标数据分析、测算优化等。

   针对房地产住宅项目的特点，造价咨询公司必须制定适合地产开发的内部管理流程和操作手册，同时组建专门为房地产企业服务的、有经验的团队，采用先进科学的管理手段，如信息化办公、前期增加后台支持、结算工作前置等，以保证为业主提供优质的服务。

   因篇幅有限，现从房地产项目全过程造价咨询中选择目标成本编制、供应商招标管理、示范区造价管理和施工现场动态成本管理四个有代表性的阶段，分析房地产住宅项目造价管理的重点和方法。

   3 目标成本编制

   目标成本是房地产公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预售价和目标利润进行预先确定，且经过努力所要实现的成本指标。目标成本是“高压线”，在项目实施的各个阶段均需要将成本控制在“高压线”之下，才能够实现成本的有效管控和预期的利润率。

   3.1 科目完整、限额编制

   目标成本科目要完整，不能超公司内部同类产品的限额。不同企业目标成本在表格形式、费用组成、顺序、内容可能有所不同，但是费项内容大致相同。房地产住宅项目目标成本科目（仅显示到二级科目）的实例见表1。

表1 **项目目标成本科目实例

   目标成本内容会涉及开发企业内部各个职能部门，营销、设计、工程、财务均需要配合进行目标成本编制。而成本部做为牵头部门，造价咨询公司需提前了解各费用的口径、范围、内容及计算规则。如果沿用其它项目，需根据本项目的特点对数据进行修正，要充分沟通，保证其准确性。

   3.2 资料完善、逻辑清晰

   编制目标成本时，要尽量完善地收集与本项目相关的资料， 比如初勘报告、现场实情、当地建造要求等，需熟悉服务企业目标成本模板的内在逻辑关系，比如地面、天棚、内墙面工程量换算、窗地比、体型系数的检验等。同时需收集项目当地政府的建造要求，在目标成本的模板中调整项目内容。

   3.3 明确定位和标准

   编制目标成本前，必须明确本项目的产品定位和建造标准，比如装修档次、景观档次、墙面做法、电梯档次、装配率等。同时，选择类似的项目做为样本进行参考，样本数量越多、类似程度越高，目标成本的准确率就越高。

   3.4 动态调整、依据清楚

   目标成本的编制深度要尽量详细。比如，标准层平面图已经确定的，可以按图计算结构、建筑和初装工程量而不能用经验数据估算，其它未确定方案的如景观、精装可以先按企业限额指标方式估算，随着项目推进和资料完善，需动态更新目标成本。目标成本费用科目级别一般为五级或者六级，依次从末端级别开始进行编制，执行“量价分离”的原则，每个科目都应备注工程量、单价、总价计取的依据，以便调整和备查。

   4 供应商招标管理

   招投标阶段是在前期形成的咨询成果（如可研、市场调研报告、勘察设计文件、造价文件等）基础上进行招标策划和合约规划，通过招标选择具有相应资质和能力的承包人，进一步确定建设产品的功能、规模、标准、投资、完成时间等，并明确投资人和承包人的责权利。全过程事前阶段（包括投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段）影响工程造价的程度高达70%以上。招标管理阶段应重点关注以下工作。

   4.1 花大力气做好招标策划工作

   该项工作包括业主需求分析、标段划分、招标方式选择、合同策划、招标节点铺排等。大型房地产公司都有成熟的合约规划体系，造价咨询公司在遵循原有体系的基础上，可结合本服务业主已出现的问题及借鉴其它项目的经验提出优化建议。

   4.2 梳理各招标项目的范围和界线

   最好用表格的方式一一罗列、梳理各招标项目的范围和界线，防止遗漏或重复。标段划分应遵循责任明确、经济高效、便于操作、符合市场细分等原则。考虑的因素包括业主内部的管控能力、建设项目特点、潜在投标人专长的发挥、工地管理、资金供应等。承包界面划分的实例见表2、图1所示。

表2 合约交界点划分实例      

图1工程施工承包范围划分实例（部分截图）

   4.3 把控好主要合同条款的描述，减少争议和索赔的发生

   制定科学合理的合同，才能保证项目投资、质量、进度、安全等各项目标顺利实施，避出现争议和纠纷，确保建设目标的实现。合同拟定的要点如下。

  （1）合同架构要清晰完整，针对拟建项目的特点，在通用模板的基础上尽量完整约定各种可能发生的情况，逻辑关系要连贯。

  （2）承包范围及双方责权利义一定要明确，才能从总体上控制好工程质量、进度和造价，承包范围及责权利义不应采用高度概括的方法，应进行详尽描述，承包范围如果文字叙述易产生歧义，可采用图表、附图等形式明确。

  （3）风险的范围及分担方法非常重要。风险的范围必须在合同中描述清楚，合理分担风险，避免把一切风险都推给承包人，不合理的风险分担也容易引起争议。

  （4）对严重不平衡报价的控制。不平衡报价是承包人为了“早拿钱”或“多拿钱”使用的投标策略，一定幅度的“不平衡”是正常的，但严重的不平衡报价会让造价失控。在合同中应明确对严重不平衡报价的处理办法：

   1）业主有权进行清标并调整的办法；

   2）设定对工程量增加或减少超过合同清单数量的一定幅度（如10%）时，明确超出或减少部分工程量的单价进行调整的办法。

  （5）因建设工期较长，合同中需合理设置人工、材料、设备价差的调整方法，方式表达首选公式或示例，不易产生歧义；同时应明确变更签证价款的结算和支付条件。

   5 示范区造价管理

   售楼部、样板间及周边展示区（简称示范区）是房地产企业展示给潜在客户的第一印象，直接影响项目的销售进度、销售收入及企业品牌。示范区造价管理具备以下特点：

  （1）从定位到设计、施工、交付时间非常紧迫；

  （2）示范区的建筑设计和装修设计风格要求因地制宜，成本无法实现标准化管理；

  （3）因设计深度不够，基本属于三边工程；

  （4 ）变更多、费用高。

   对于造价咨询公司来讲，示范区的成本管控相当重要也相当棘手，为提高业主的满意度，减少后期扯皮的可能，同时减少造价团队的无效工作，我们采取以下应对措施。

  （1）加强专业人员的数量和质量，在人力上大投入。示范区涉及土建、安装、精装、景观园林等工程，面积不大但专业繁多；同时项目经理此阶段需全情投入，在变化大、时间紧、交叉多的情况下发挥统筹、协调、沟通的能力，保质保量的完成任务。

  （2）建议业主尽量多招集采单位，以提供进度和技术上的支撑.

  （3）对现场全周期进行不间断巡场，做好记录，特别是隐蔽工程和签证变更的记录，对记录的质量要求更高。比如：照片需带有水印，水印内容必须有项目坐标点位、项目地理位置、时间等内容。示范区因为工期紧、变化大，现场记录工作一定要及时、全面。某项目展示区精装修工程现场巡视实例见图2。

  

图2 展示区精装修工程现场巡视表实例

  （4）采取正确适合的方式及时办理结算。根据示范区不同工程的特征，选择适合的方式结算。比如，以结构建筑为主的主体总包工程，宜选择“施工图+设计变更”的方式办理结算，按时间先后逻辑顺序梳理成本，不易出错；而以面饰材料为主的装饰、景观工程宜选择“竣工图+签证”的方式办理结算，以最终呈现的效果绘制竣工图，再加上过程中的变化，可保证结算编制的准确性。

   6 施工过程动态成本管理

   施工过程的成本管理是造价专业人员通过监督、控制、审核等一系列专业的管理手段，在确保项目实现预定质量和工期要求的基础上，将总成本控制在预算（计划）范围内，并合理优化成本开支的过程。

   6.1 做好供应商管理工作 

   地产项目供应商数量较多，如精装项目施工类的供应商会达到60-70个。供应商的配合是项目能否成功的重要因素，只有协助业主管理好供方资源，保持信息对称、加强协作沟通、发挥主动积极性，才能确保项目成本工作顺利推进

  （1）在前期进场时，需结合房地产企业的标准化管理制度、流程制度、供应商管理手册、供应商入场须知等系列文件，第一时间告知及发放给供应商，确保供应商及时知晓现场成本管理的各种要求。

  （2）在供应商入场阶段，第一时间建立供应商微信以及QQ群，所有通知均在群上发布，确保即将备货或入场的供应商“公司”和“现场”两个层级的人员第一时间收到通知，有问题及时反馈，加强线上沟通。

  （3）每月进行供应商成本交流会。对于每月现场发生的签证变更、认质认价、收方、进度等成本事项进行通报，并对本月新的成本要求进行宣讲。

   6.2“云台帐”工具运用

  “云台帐”是指运用互联网云端储存功能，将线下资料实时同步至云端，在云端加密后可保障资料完整不遗失。当然云台帐管理的前提是线下资料的及时更新。“云台帐”在以下方面优于传统项目管理：

   (1)提高效率，实现无纸化办公，缩短项目距离差距，实时掌控项目情况；

   (2)确保项目资料的稳定性和完整性，最大限度地降低人员流失对资料造成的影响；

   (3)通过云台账标准化管理，理清项目资料的内在逻辑关系，具备资料存储思路逻辑清晰、文件存储路径清晰、资料查找方便等优势，具体内容在案例介绍中分享。

   6.3 动态成本管理视觉

   施工现场动态成本管理一定要站在快速办理结算的角度看问题、做事情。根据项目特点预判结算的工作内容和可能出现的争议。比如，认质认价的及时性和资料的完整性、签证变更对应的量、价计算依据、合同违约的扣款计算、人工材料价格调差的工期分段等。采取超前管理视觉，结算办理时间要完全可在掌控之中。

  (1)首先资料收集尽量齐全。在过程中提前把不能预估的内容转换为可预估的，把不能固定的量、价、费等转换为可固定的，然后与业主、施工方提前沟通可能出现的争议，了解对方的态度或处理方法等等。

  (2)收方、签证和认质认价等需建立内部动态跟踪台账。当签证发生时，随之会发生收方、算量、新增清单项目认价等工作，这些内容具有连续性。如：收方资料不全会影响签证的办理，签证认价不及时也会影响签证的办理，而签证办理不及时势必会影响整个结算的办理。所以，在施工过程管控中，需要建立动态跟踪台账，确保各项工作在规定的时间内按时完成。

  (3)每周按时巡场，形成巡场纪要，为后期结算及争议扯皮提供信息保障。

   7 案例应用和分析

   结合某房地产近期开发的纯住宅项目，对上述各阶段造价管理重难点的运用进行案例分享。

   本项目造价咨询公司参与了目标成本的编制，在标准层和地下室出图后进行了结构指标测算，将砼、钢筋、砌体以及地、天、墙建筑做法、防水等工程量按图计算替换了原来的估算指标。同时，根据本项目当地政策要求，在目标成本中增加了“地保温”项目；根据当地政策取消了按面积计算的“异地人防建设费”，人防费用按实计入建安工程费内。

   在总包单位招标过程中，我们特别关注清单项是否完整。清单项不仅只体现图纸中的内容，还需要结合方案、总包界面、合同需求等资料逐一排查。本项目合同需求中提到“总承包单位需配合竣工交付、智慧工地建设”，我们借鉴其它项目在清单中增加此项，费用50万元包干。

   同时，我们结合B项目案例对本项目总包界面划分进行了局部调整：B项目基坑侧壁防水及保护层由总包施工，侧壁回填由总平绿化单位施工。后由于不明原因造成近900m2防水及保护层被破坏，总平绿化单位反映为总包施工质量问题导致，而总包单位反映施工界面移交时总平绿化单位未反馈质量问题，证明防水没有问题。后考虑工期紧迫，业主承担了约7万元的返工费。因此，本项目我们建议将基坑侧壁回填划分到总包施工界面中，业主同意并采纳了此建议。

   在本项目土方单位招标时，我们进行了现场踏勘，发现现场还有铁塔、拆迁房屋等建筑物，于是在编制招标清单时列出了构筑物破除等清单项，且明确清楚开挖方式及弃渣运距，避免后期发生单独认质认价。清单内容见表3。

表3 **项目土方招标清单构筑物破除项目示意

   本项目采用“云台账”进行现场造价管理（如图3所示），能够实现全员共享、全员共同参与，可以在手机端、电脑端实时同步，对资料储存时进行线下操作，然后实时同步。

  

图3 “云台帐”现场管理示意

   为了匹配合约规划的科目分类，本项目我们在云台帐上按照供应商类别分为总包类、供货+安装类、施工类、甲供材类、咨询服务类五大科目。存档资料分为基础文件目录和项目管理类目录，如图4、表4所示。

  

图4  **项目基础文件目录示意

表4  **项目管理类目录示意

   通过分类存储，做到了文件分科目分类别的有序管理。由于文件众多，我们也采用项目代码的编号方式，保证文件在过程中能够顺利查找。

   为保证结算工作能在工程交付后3个月内完成，避免某一份签证或者认质认价未办理而影响整体的结算计划，我们对签证、认质认价采用“事项跟踪”台账管理制度。台账中需要清晰记录事项名称、供应商单位、业主系统名称、事项内容、审核状态及审核状态跟踪。其中审核状态跟踪尤为重要，需要注明事项跟踪日期、跟踪事项等，以便于项目经理及业主成本进行事项把控，如图5所示。

  

图5 **项目现场签证变更审核情况表示意

   本项目所在地距业主公司较远，通过“云台帐”管理工具，业主成本人员可以实时、全面、准确地跟踪项目造价管理情况，及时发现问题，减少去现场的时间，提高了工作效率。

   8 结语

   通过对房地产住宅项目四个代表性阶段的工作重点分析，提出了具有建设性的实操方法。结合某房地产开发项目实例，本项目获得了业主非常高的评价，造价咨询团队获得了“价值贡献奖”，提高了业主的满意度。同时，通过这些管理方法，造价成果的准确率控制在1%以内；所有结算时间办理完毕为项目交付后一个月，大大缩短了结算时间，仅为正常项目结算时间的1/3；并且本项目造价咨询团队人员流失率为0，通过本项目的磨合，大家的归属感和集体荣誉感更加强烈。

   参考文献：

   [1]陈金海,陈曼文,杨远哲,林庆.建设项目全过程工程咨询指南[M].北京：中国建筑工业出版社,2018

   [2]中国建设工程造价管理协会.工程造价咨询企业服务清单CCEA/GC11-2019[M].北京：中国计划出版社,2019