摘 要：造价控制同样可借用质量管理的“PDCA（计划、实施、核查、处理）”循环理论作为管控理念。造价管控体系可分别比作“鱼骨”：编制策划大纲（鱼头：纲领性文件定义项目性质以及执行方针，并确定目标、分解任务、确定重要节点及里程碑计划）——编制人员、组织管理手册（鱼骨：中枢职能）——制定各工作组工作流程（或工作指导手册）（鱼刺：生产机能）——体系联动（活水循环：刺激机能）。

   关键词：集成化管理 ；控制策划；控制实施；后评价；措施联动

   1 研究背景与思路

   1.1 研究背景

   随着行业的发展，技术文本编制能力与数字精细化能力都逐渐趋于成熟，然而集成化管理的意识却薄弱，传统碎片化的不联动意识无法实现各技术职能的技术互补及融合。同时，技术文本与数字之间的译码意识及能力、信息的集成、信息的数字译码意识、信息的处理能力、有效信息沟通渠道的构架能力等的薄弱，导致无法实现“1+1=2向1+1>2”转变的效益提升，甚至存在“1+1<2”的降效。

   1.2 研究思路

   笔者以参与的某EPC项目全过程造价管控为例，从总承包单位的角度阐述精细的集成化管理体系的意义与应用。

   2 工程总承包项目造价管控的意义

   在限额控制下，通过精细的集成化管理，促进技术文本与数字之间的“同声译码”、收入与成本分析的信息接口对等，实现效益的最大化。

   3 工程总承包项目造价管控的实施过程分解

   3.1 造价控制策划

   3.1.1 编制策划大纲

  （1）定义项目性质，编制符合项目实际情况的工作方针；

  （2）确定进度目标、质量目标；

  （3）组建工作组，确定组织分工；

  （4）将工作任务结构分解：

   ①任务编码；

   ②建立任务编码清单：包含工作内容、工作实施的主要职能工作组以及配合工作实施的职能工作组）；

   (5)确定重要工作的节点里程碑计划；

   (6)建立会议机制；

   (7)确定考核机制：

   ①建立进度控制记录单；

   ②建立质量控制记录单；

   ③建立定量考核表（编制考核内容清单）；

   ④建立奖惩机制。

   3.1.2 建立审核机制

   (1)组建审核小组；

   (2)会议宣贯策划大纲；

   (3)各职能工作组按策划大纲思想编制工作指导手册：

   ①工作流程；

   ②工作计划；

   ③各工作节点的管控工具（实用、有效的工作表），备注技术指导内容；

   ④过程巡检制度；

   ⑤信息收集、信息对比、纠偏及调整制度；

   ⑥信息管理制度：收集-编码-整合-建立台账；

   (4)各职能工作组制定任务分工及职责内容清单；

   (5)各职能工作组建立沟通媒介；

   (6)审核小组针对上述内容进行审核修订，反馈各工作组，督促执行。

   3.1.3 审核小组编各工作组制联动方案

   （1）编制联动工作内容、联动流程；

   （2）确定各工作组联动对接负责人。

   3.1.4 根据策划大纲及确定的工作职能组，绘制单代号网络进度计划图，直观地管控进度目标。

   3.1.5 重点监督“估算、概算、施工图预算、施工预算（企业内部成本系统）”四算的动态对比控制

  （1）建立分部时间-计划产值、成本直方图、时间-实际产值、成本直方图；

  （2）建立里程碑时间-目标造价、产值、成本累计曲线图；

  （3）组织成本工作组与造价工作组对接，编制费用构成要素划分（成本体系）与造价形式划分（收入体系）的对比分析表；

  （4）按单位工程、专业分包工程建立四算费用对比表。

   3.1.6 建立信息管理制度；

   (1)组建信息管理组；

   (2)确定信息管理媒介；

   (3)确定归档媒介；

   (4)信息编码-归档。

   3.2 造价控制实施

   3.2.1 设计阶段

   据有关资料显示，方案设计-初步设计-施工图设计阶段影响投资（或造价）的可能性约为90%。然而总承包单位突破专业壁垒的主动性差，往往被动等待设计成果文件的出具，使造价控制处于被动状态。

   (1)设计专业团队存在技术能力参差不齐的现象；

   (2)设计专业团队对于工程造价、现场管理、技术方案的知识缺乏；

   (3)总承包单位的被动性承受意识对设计质量效果、设计经济性效果起不到积极推动的助力。同时往往也因为自身的被动性，对自身的经济效益滋生风险；

   (4)各参与方联动性的缺乏，未对新工艺、新材料的推动起到积极的影响；

   (5)存在设计图纸虽达到施工深度，但仍存在遗漏、错误、缺陷等情况；

   因此，总承包单位应加强设计管理意识，建立应对设计风险的管理工作流程：

   1)建立动态的沟通机制；

   2)在实施过程中往往出现多版图纸，易出现图纸版本使用混乱现象，所以应确定施工深度基础图本，并向各工作组交底，建立问题台账机制，从成果文件本身质量、施工工艺及方案、现场实际环境、工程造价角度记录图纸问题清单，通过周会问题制度，对所录问题从技术、经济角度提出解决方案并反馈与设计单位；

   3)问题动态清单机制对图纸会审阶段工作起到积极作用；

   4)在过程中动态消化问题，使设计成果文件达到更好的质量效果，使造价数据更准确。

   3.2.2 施工阶段

   在施工过程中，总包单位往往将重心放在施工进度、质量、安全控制，而对于工程资料、经济资料、方案技术资料、索赔的管控不够重视，事前、事中控制管理措施不到位，直接影响文本向数字译码的支撑缺陷，导致造价的准确性，滋生效益风险。因此，应做好以下工作。

   (1)建立工程资料、经济资料核查制度：事前进行文本内容交底，从技术角度与造价角度编制资料核查清单（备注文本注意事项以及所具备的重要内容）进行技术交底——根据资料核查清单核查资料进度——定期会议进行核查结果交底以及意见反馈——整改巡查；

   (2)对变更、签证内容要建立台账，做到动态更新，并“一事一查”，制定动态更新收入-成本对比表；

   (3)任务来源的及时办理制度：建立清单明细，并“一事一记”，及时办理相关支撑性资料；

   (4)对涉及造价方案对比的事项，要编制方案比选单，进行“一事一比选”，时刻把握风险事项；

   (5)对索赔事项的文本资料-造价测算，要建立记录台账，“一事一办”，体现事发即办的及时性；

   (6)编制专项方案的技术文本与数字的动态译码，实现技术与造价协同反馈，使方案更能直接地反应其经济效益；

   (7)编制动态更新收入-成本对比表，以及时间-实际产值、成本直方图、里程碑时间-目标造价、产值、成本累计曲线图，动态监控造价控制走向，若有偏差，要分析偏差，建立纠偏措施。

   3.2.3 竣工验收阶段

   控制的重点在事后，但笔者建议尽量通过有效的过程管理手段，将问题消化在过程控制之中。

   (1)编制竣工结算的实施策划方案，系统整理过程文本以及工程造价的结构框架，遵循逻辑闭合；

   (2)“有理、有节”逻辑清晰。

   3.3 造价控制后评价

   后评价的意义在于对整个管控过程从经济角度、管理角度、组织角度、技术角度进行总结评价，分判过程中的不足，进行重点分析，针对性地提出改善措施；对于优点事项进行效果分析，归并为经验效益，为下一个项目提供更科学的管理指导。

   (1)对成果进行指标分析，建立数据管理库；

   (2)采用因素分析法对造价进行评价分析；

   (3)根据过程控制记录单，采用因果分析法对管理因素、组织因素、技术因素进行评价分析。

   4 工程总承包项目造价管控的主要措施

   4.1 组织措施

   (1)确定组织结构模式，将任务分工、管理职能分工相结合，建立任务职能分工表，职责、任务分明，有条不紊的落实；

   (2)建立培训机制，在策划的指导思想的础上，对各项任务定期进行技术和工作思路培训；

   (3)建立奖惩机制，根据巡查质量结果进行评价考核，可设立定级定岗提升机制、奖金机制；刺激人员的主动心、积极心、责任心；

   (4)建立有效的会议制度：确定会议类型、各类型会议主持人以及参与人、各类型会议的定期时间，会议文件的整理、分发、确认。

   4.2 管理措施

   (1)确定有效的管理方法、管理手段、管理工具；

   (2)遵循计划-实施-核查-处理的方针原则；

   (3)通过信息技术管理、适合的网路计划图、工作流程节点表格等将管理思路具象化、标准化，扩大管理效果；

   (4)合同管理：进行合同风险分析。对综合单价进行风险分析，在满足设计规范以及业主要求的基础上，提出设计方案建议，达到满足造价控制以及降低效益风险的目的；

   (5)培养风险敏感意识：加强合同风险、组织风险、技术风险、资源（人力、物力、财力）风险等的识别能力，采取风险管理措施，减少风险损失。

   4.3 技术措施

   (1)建立方案比选制度，以价定术，术价互相译码；

   (2)遵循“一事一交底”的原则，实施前编制技术文本交底内容，指导并实现技术文本编制的完善性、全面性、准确性、统一性；

   (3)采用“技术+造价”相结合的思路，指导文本的内容编制。

   5 工程总承包项目造价管控的措施联动

   本着“三要素，一统一、收入成本归口匹配”的原则，以造价工作组、成本工作组为核心，生产总监为监督，联动设计管理组、项目组（含专业分包组）、资料组、施工现场生产组、合同管理组，实现组织措施、管理措施、技术措施、经济措施的融合，形成循环机制。具体如图1、图2、图3 所示。

图1  三要素分析图

图2  联动管理机制图

图3  鱼刺简图

   6 结语

   造价管控贯穿于实施的前期、中期、后期，碎片式管理往往使管控混乱、片面、被动，造成技术文本、造价数据失真，风险积累严重；建立健全、精细的管理体系、标准的工作流程、辅助的管理工具，使管控体系标准化、正规化、程序化，能引导信息融合，激发造价管控机能，提高经济效益。 

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