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全过程工程咨询组织运行模式探析 —以中建咨询全过程工程咨询组织运行探索为例
弋 理，李 凯，袁春林，杨蜀梅
（中建西南咨询顾问有限公司，四川 成都 610000）
摘 要：开展全过程工程咨询服务是新时代建设工程咨询行业改革的方向。在阐述国家大力推行全过程工程咨询模式这一政策背景的基础上，指出现阶段全过程工程咨询组织运行存在的沟通协调难、专业融合难、从业人员思维转变难等问题，并从多个层面探究全过程工程咨询在组织运行中的应对方案。最后对全过程工程咨询服务的发展方向提出建议和展望，以求进一步提升全过程工程咨询的规范性，进而推动工程项目的持续健康发展。以中建咨询在全过程工程咨询方面的实践经验为例，为类似工程咨询服务的组织运行提供参考和借鉴。
关键词：全过程工程咨询；组织运行；群策管理；数字化
1 全过程工程咨询组织模式的发展背景
党的十九大以来，为促进建筑业可持续健康发展，加强行业管理水平，在此发展背景下，工程咨询行业打破碎片化、离散化的管理方式，大力提倡全过程工程咨询模式。全过程工程咨询模式有利于形成“业主-咨询-承包商”的新三角关系，有利于实现业主对承包商的有效监督和控制。实践表明，在项目决策、工程建设过程中，业主对全过程工程咨询需求日益增强，综合性、一体化的咨询服务能够更好地实现投资目标，在重大工程项目中引入全过程工程咨询是一种必然选择。
国外发达国家的工程咨询从19世纪上半叶开始形成，历经个体咨询阶段、合作咨询阶段，现已经进入市场化、系统化和专业化发展成熟的综合咨询阶段。随着全球经济一体化推进以及信息技术的飞速发展，在新的市场环境催生下，国外工程咨询已显现出向国际化、集成化和信息化发展的趋势。相较于国外，我国工程咨询业起步较晚、发展时间尚短。随着中国的改革开放，80年代末90年代初，工程监理、造价管理咨询行业在国内逐渐兴起。随后工程咨询业的进一步发展，工程咨询行业工作界面越分越细，最终形成了造价咨询、项目管理、工程监理、招标代理、BIM等多元化的咨询服务。
在信息技术持续完善和全球化发展、国外咨询业逐步走向国际化的当下，国内工程咨询的管理体制和机制还不完全适应形势发展的需要。在国内建筑市场内驱进入高质量发展阶段同时需要拓展国外外驱动力的当下，国内工程咨询业多而不强、咨询板块碎片化、工程建设组织方式落后、企业核心竞争力不强等诸多问题亟待解决。目前，国家已经在宏观层面通过“建筑师负责制”、“工程总承包”和“全过程工程咨询”等配套政策，引导国内工程咨询行业逐步对标国外发达国家的工程咨询业，从而提升我国工程咨询企业“走出去”的竞争实力。
2 对全过程工程咨询模式下咨询业务组织运行的调研分析
2022年1月5日，中建咨询某课题组发布《中建咨询公司全咨业务开展情况调查问卷》，对公司咨询从业人员进行调查研究，截至2022年1月10日，共收集有效问卷合计114份，调查过程中发现全过程工程咨询对项目组织运营主要存在以下需求差异。
2.1 全咨项目相较于非全咨项目在工作内容和工作思维上有所变化
全咨项目相关工作开展对比非全咨项目而言，项目部内部工作协调量增加、工作内容更为复杂、工作更为困难、各方沟通难度较高。变化主要集中在“项目部内部工作协调量增加”和“自身工作内容相对复杂，工作更加困难”两个方面。工作思维方面，全咨项目相较于非全咨项目主要的变化集中在“更注重项目管理的方法和手段”、“更能在客户角度分析问题”、“更倾向于深入分析与思考”、“更偏重以目标为导向”四个方面。如图2.1所示。
图2.1 全咨项目与非全咨项目区别调查统计表（部分）
2.2 全咨项目对项目组织运行提出更高的要求
通过全咨项目与非全咨项目工作内容对比表可以看出，全咨项目部内部工作协调量增加是工作内容中变化最大之处，因此提升项目运行效率是适应全过程工程咨询模式需要的重要路径。调研发现，全咨项目从业人员普遍认为全咨项目部运行效率提高方向主要集中在以下三个方面：①项目部组织架构优化;②项目部专业板块配合;③项目部沟通协调效率。参与过全咨项目的员工中有约30%的人认为全咨项目部组织机构不合理，他们认为项目部组织架构不合理的具体原因主要集中在“项目部内部信息流通存在问题”以及“涉及部门过多，沟通不顺畅”两个方面。如图2.2所示。
图2.2 全咨项目组织运行效率调查统计表（部分）
2.3 全咨项目对咨询公司提出完善顶层设计的迫切需求
依据本次调研情况，咨询企业应结合全过程工程咨询服务特点及客观需求，梳理和建设全咨项目服务体系，把握全咨服务策划、运行体系保障及相关配套制度完善等顶层设计工作，重点提升全咨项目运行效率和服务水平，持续对传统业务板块进行赋能和工作方式转变等。
基于本次深入的全咨业务调研和总结，笔者认为要充分发挥全过程工程咨询服务模式的优势，首先应当重点研究并解决全咨项目组织运行的问题，因为全咨项目组织运行问题是实现全过程工程咨询服务目标的重要抓手。
3 全过程工程咨询组织运行面临的四大难题
在国家大力提倡全过程工程咨询模式这一政策背景下，国内工程咨询行业衍生出许多新的问题。现阶段，对于大多数采用全过程工程咨询模式的建设工程项目，其组织运行相比传统的工程咨询模式没有明显改善，这种组织运行模式容易导致项目资源分配不均、资源利用率低等问题，从而影响咨询服务的工作效率和项目建设效率，无法充分发挥全过程工程咨询在项目管理上的优势和价值。同时，面对数字化时代变革、疫情冲击、国家政策导向等多重影响，对建筑行业带来新的不确定性和市场冲击，全过程工程咨询组织运行将面临更多变数和挑战。
3.1 建设单位的高标准和高要求
国内咨询业的兴起和发展解决了一个时代的问题，但随着国家经济从高速增长转向高质量发展后，对建筑行业的发展提出了更高的要求。建设单位是项目建设的组织者，是项目建设品质的把控者，承担着监督工程质量、安全管理的首要责任，肩负着合理使用项目资金的职责。政府工程集中建设模式，是将本级政府投资的项目委托给政府工程集中建设机构进行建设，建设完成后移交给使用单位。此类建设机构通常为一定级别的事业单位或国有平台（代建）公司，如某省级国有投资公司、项目管理中心、深圳市建筑工务署等。政府工程集中建设机构由于长期从事工程项目建设，有相关的专业管理部门及技术人员，能长期地积累经验、完善制度，有整合优秀参建单位的能力。同时，政府工程集中建设机构一般不是项目的发起单位和使用单位，项目运作依靠财政资金或融资贷款，建设活动同时受到发改、住建、街道、城管、财政、规划等多个行政部门的监管。2020年9月11日，住房和城乡建设部印发了《关于落实建设单位工程质量首要责任的通知》，进一步明确了建设单位的首要管理责任和要求，建设活动更为规范。面对越来越专业、工作要求越来越多的建设单位，现实对咨询企业提出了更高的要求。
3.2 数字化转型对传统管理的冲击
本世纪以来，世界逐步进入了数字化时代，尤其在2020年疫情爆发后，更是加速了数字化转型的进程。建筑行业传统的作业模式大多停留在设计、监督、施工、运维相互独立的模式，对咨询服务提供的认知还是停留在人员投入专业和数量上，对数字化理念和管理方式的研究还处于萌芽和探索阶段。基于全过程工程咨询模式，如何去结合时代和社会背景对该模式进行推广运用是目前面临的困境。以互联网技术为代表的信息技术高速发展，使信息技术与各个领域的联系越来越密切，逐渐使传统建筑行业的生态链被信息技术取代。目前，部分工程咨询企业对数字化转型的认识还存在误区，认为投入大量人力、财力开展信息化建设给企业造成负担，没有真正领悟到数字化转型的价值和未来发展的趋势。
3.3 咨询从业人员思维的转变
全过程工程咨询服务涉及工程建设的各个阶段，涵盖勘察设计、招标代理、工程造价、监理等多方面咨询业务。从实际情况来看，在全过程工程咨询模式下，在整合上述咨询业务过程中普遍存在咨询从业人员固有思维难以转变的问题，导致工作重叠和反复、效率低下，使得全过程工程咨询服务的目标难以落实。以传统管理方式通过明确人员岗位职责可解决项目任务分工及责任划分问题，但在全咨项目的实践运行中，过于明确和固化的岗位职责和工作边界又带来新的问题和矛盾点，各岗位人员会更关注如何做好责任范围内的工作，从而导致项目整体工作效率不高、内部存在推诿现象，资源的整合和协同不足，无法实现管理的有机整体和协同等问题，因此需要从另一个维度提出相应的解决方案。
3.4 工程咨询服务集成性不足
现阶段，国内大部分咨询单位尚未建立起与全过程咨询相适应的组织结构，而全过程工程咨询需要具备全过程、全专业及全方位管理的能力，许多咨询单位的服务能力往往只能覆盖项目的某几个专业或阶段，对于开展全过程工程咨询，其组织构架、专业技术、服务水平等方面显的力不从心。从全过程工程咨询模式的实际情况来看，在形式上虽是一家企业或多家企业组成的联合体在实施全咨服务，但在管理模式上仍是传统的碎片化管理。比如大多数监理牵头的全过程咨询项目依旧以立足于传统的工作流程，工作内容侧重于施工阶段的进度、质量、安全管理，并没有深入研究招标采购、造价咨询、设计管理、合同管理、业主需求等业务环节及其内在逻辑关系，没有真正形成一体化、综合化的全过程工程咨询服务，更多还是在做业务板块的叠加，没有体现出全过程咨询服务模式的优势。
4 对全过程工程咨询组织运行的探索
笔者认为，解决全过程工程咨询项目组织及运行的问题不能仅从业务层面进行研究，需要结合项目部、项目、公司三个维面的逻辑关系和资源分布来整体考量和布局，注重将几个维面的问题进行有机结合和串联，以围绕项目为中心，全咨项目部组建服务于项目，公司对全咨项目部运行进行支持和监管的指导思想，以“一盘棋”的方式进行整体设计。以下是中建咨询在全过程工程咨询组织及运行中的实践和探索。
4.1 公司层面的应对方案
为激发全过程工程咨询服务模式的优势、潜力及创造价值，中建咨询提出以项目管理思维为核心、以数字化平台为载体，形成技术经济融合的全过程工程咨询整体解决方案的“P.T.E”全过程工程咨询核心价值。围绕全咨项目的组织及运行，从公司维度进行改革和创新，提出了企业层面全咨项目管理方案建议。如图4.1所示。
图4.1 中建咨询全咨组织及运行关系图（示例）
4.1.1 设立公司全咨项目管理中心
中建咨询对全咨项目实行统一领导、统一管理，在公司层面（或基于全过程工程咨询技术委员会）设立全咨项目管理中心，用以管理公司重点全咨项目，负责统筹协调公司各类资源为全咨项目提供保障，从宏观层面协调解决全咨项目运行中面临的困难，化解跨部门间协作的各项难题。
4.1.2 设立总咨询师管理部
中建咨询在部门层面设立总咨询师管理部，便于统一对总咨询师进行培训、指导、选拔和管理，同时负责建立全咨项目间的经验交流渠道和互帮机制，以实现全咨项目经验的沉淀、共建及共享。
4.1.3 生产、监管、技术支持三管齐下
生产的目的是按期保质完成既定任务和目标，监管的目的是从公司层面监督项目是否有按公司要求开展生产活动，技术支持的目的是基于中建咨询的技术底蕴对全咨项目进行持续赋能。
4.1.4 总咨询师负责制
全咨项目运行需要总咨询师进行统筹管理，才能保证项目运行的整体性和连贯性。中建咨询公司对全咨总咨询师实行竞聘考核上岗，推行总咨询师负责制，一方面对总咨询师进行充分授权，另一方面公司对总咨询师实行严格的监督和管理。
4.1.5 专项咨询专业化、标准化
中建咨询在技术咨询、造价咨询、工程监理等方面积累大量的工作经验，为将工作积累和经验转化为生产力，形成规模效益和经验共享，采取了集群管理和专业对口支援的策略。
4.1.6 项目团队独立运行机制
项目团队的执行力和整体性是全咨项目推进有力保障，需要摒弃各专业团队因分属不同部门而带来各自为政、貌合神离的做法，公司将对各专业团队的管理权限下放至全咨项目部，实现全咨项目部的独立运行。
4.1.7 项目参与人员分类管理
根据全咨项目的特性及需要，项目参与人员主要分为常驻、工作任务、后台支持三个类型，针对不同类型人员进行分类管理。
4.2 全咨项目层面的应对方案
以下从表1、图4.2中具体分析我公司在全咨项目层面的应对方案。
表1 某全咨项目2021年7月-2022年6月项目工作任务统计表
注：数据来源于我司某项目线上任务追踪系统统计
项目的工作推进需要不同板块、不同层面协同完成，需要通盘考虑各参建单位及人员、进度、投资、质量、安全、协调等多方面的整合。全过程工程咨询单位需要充分发挥其在项目统筹及服务集成上的优势，将整个项目进行有机串联和协同，保障项目推进及管理目标的达成，实现各参建单位的互利共赢。
图4.2 我司某全过程工程咨询项目组织运行图（示例）
①策管理
工程建设项目的成功需汇集项目参与者的集体智慧和付出，个人发挥的能量始终有限，充分发挥不同单位、不同岗位的作用是项目成功的关键。中建咨询在全咨项目运营中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激发项目活力，通过主动作为、主动思考、主动解决问题为导向，激发项目人员参与管理。
②贯彻服务意识，主动融入
全咨服务应以“满足业主需求，服务于项目推进，解决项目问题”为服务宗旨，输出的是经验和专业技术服务，管理上要求全咨人员主动融入到甲方管理体系，以建设单位视角和思路开展项目工作，解决建设单位和项目面临的各类问题。
③统筹层——以目标为导向，统筹管理
对全咨项目组织设计了三个管理层级，主要分为统筹层、协作层及实施层。统筹层主要由建设单位领导、业主代表及全咨总咨询师组成，该层面主要职责是对项目工作的开展进行整体统筹管理，制定工作目标和分配工作任务，以目标为导向检查项目推进情况。全咨总咨询师服务于建设单位领导层及业主代表，充当其管理副手和B角，为项目的运行和统筹提供专业意见和协同管理。
④协作层——专业协同、专业管控
协作层主要由建设单位各职能部门、业主工程师、政府主管部门及全咨工作组组成，是项目的中坚管理力量，该层面主要职责是对各专业版块进行直接管理和协同，在统筹层的领导和工作任务分配下，完成各项管理任务和目标。全咨工作组服务于建设单位对应的职能部门或工程师，充当其管理副手和B角，以完成具体管理和咨询工作为导向，通力板块间的协作和配合，又好又快地完成项目管理和咨询任务。
⑤实施层——科学分工、有效执行
实施层主要由被业主和全咨单位管理的参建单位组成，该层面主要职责是完成合同约定的各项工作任务，服从协作层的管理。该层级运行的好坏决定于全咨单位对项目管理的整体策划和实施管控水平，例如目标设定是否合理、招采合约策划是否科学、实施层工作界面是否清晰、现场管理是否到位等诸多方面。
4.3 全咨项目部层面的应对方案
全咨项目部是咨询企业提供咨询服务的最终载体，团队运行的好坏将直接表现在服务的效果上，是企业对外形象的最直接体现。项目部层面的组织运行应是基于公司、项目维面的整体布局及安排下，重点解决人员、成本及工作协同等内部矛盾及问题。中建咨询在全咨项目部层面运行提出“四项原则及两个保障”，具体如下。
4.3.1 全咨项目部运行基本原则
①专业覆盖、一专多能原则
根据项目需求首先保证人员全专业覆盖，同时结合咨询团队基本构架的情况下，优化人力资源配置和投入，特别关注前台咨询团队的人员稳定性，尽量选择一专多能的人员，以保持人员稳定性并降低成本。
②集体决策、人岗匹配的原则
项目的运行需要团队的智慧，共同推进项目。各岗位配备的员工具备完成岗位职责的各项能力，对配备人员需要有具体的考核措施。
③总体咨询成本最低、资源共享的原则
人力成本是咨询项目的主要成本之一，项目人力资源调配应统筹兼顾、提升效率、降低成本，需要综合考虑不同职级、不同岗位和不同技能的人员组合，提高人力资源的利用效率。
④持续赋能的原则
全咨项目部组建应贯彻“团队作战”的思想和原则，通过公司或集体对不同岗位进行赋能，帮助提升和解决各类问题。
4.3.2 全咨项目部运行的保障措施
仅通过前述系统的组织和运行方案策划是无法实现全咨项目良好运行的目标的，所有的方案策划均需从业人员实践和落地。但人是一个独立的、有思想的、认识不一的个体，因此还需深入研究和制定全咨项目部内部管理的保障措施。经研究认为主要从岗位职责和工作方式两个方面着手解决项目部运行的问题。
①事跟人走——明确岗位职责
全咨团队正式组建后，首先明确各岗位权责及工作边界，将全咨项目各项管理事务进行系统切分，让人员和具体事务进行对应，其中包含各岗位的权利分配、任务分配、服务对象等内容，设立不同层级的监督、管理及审查权限，通过管理流线引导事务走向。
②人跟事走——全咨工作方式升维
针对明确岗位职责可能导致项目运行效率不高、内部存在推诿的问题，提出通过对工作方式升维来解决前述矛盾。具体做法是将工程管理内容分解为具体工作任务，明确牵头人，自动匹配项目资源，以解决问题为导向实现资源倾斜。例如，某项目针对解决计价模式争议这一工作事项，建议做法是明确成本工程师为牵头人，匹配总咨询师、设计咨询师、合约工程师、公司后台专家等相关资源，协助牵头人解决工程问题，为专业人员赋能，让专业人员快速高效地完成任务，减少过程管理环节和行政干预因素的影响。
此种全咨工作方式的升维，旨在倡导从业人员从项目整体层面出发做好项目的各项工作，这也对咨询从业人员提出了更高的标准和要求，同时也增加了从业人员的工作量和协调量，是对传统专项咨询服务思维和工作模式的彻底改变。
5 对全过程工程咨询服务发展的四点建议及展望
5.1 塑造富有特色的项目文化
文化是项目对外宣传的媒介，对内管理的指挥棒。具有代表性的全过程工程咨询项目均建议建立属于项目的特有文化，用文化带动和影响项目咨询从业人员，打破专业间屏障，实现不同咨询板块的文化相融和资源整合。例如，我司深圳金融科技研究院项目，围绕打造行业内全咨服务标杆项目，项目部通过内部培训、阶段总结及反思等方面开展定期的文化熏陶和交流，对外方面联合各参建单位共同发起成立项目临时党支部，充分发挥党员带头攻坚的先锋模范和“示范”作用，对外宣传上主动承担了项目的宣传册、宣传PPT、宣传视频等项目宣传材料的制作，得到了建设单位的高度评价和认可。
5.2 “业主-咨询-承包方”新三角关系体现全咨服务的价值
全过程工程咨询是集成化建设项目组织实施的典型模式，当建设单位选择全过程工程咨询服务后，项目就形成了业主、全过程工程咨询、承包方的三方主要责任主体，建设项目呈现出三方管理的组织模式。新三角关系的建立，将会打破原来固有的咨询服务模式和工作方式。全过程工程咨询不能仅是输出经验和专业技术服务，更是要以建设单位的视角和思路开展项目工作，以承包方的生产客观需要分析问题，从项目整体出发，解决建设单位和项目面临的各类问题并推动项目建设，在项目实践中不断展现全咨服务价值，逐步让市场认可和广泛接受全过程工程咨询服务模式。
5.3 重视全咨人才培养
全过程工程咨询模式是集成化较高的服务模式，对全咨从业人员的专业、统筹、管控、协调、知识宽度等方面均有较高要求。但咨询企业面临的现实是普遍存在人才贮备不足、水平偏低的情况，需要不断挖掘和培养全咨服务人才。经分析全过程工程咨询对人才的需求主要有三大类，第一类是咨询的专业性人才，第二类是项目的复合型人才，第三类是跨行业、板块的特殊型人才。专业性人才主要包括造价师、监理工程师、设计师等，培养应更多考量在技术上的精益，以及全咨模式下工作方式，该类人才还可以通过人才引进的方式获得；复合型人才主要包括总咨询师、计划统筹工程师等，是目前市场上较为紧缺的人才，该类人才需要较多的项目和经验积累，是咨询企业重点培养和扶持的对象；特殊性人才是指媒体、党建、编程、科技研究等特殊技艺人员，该类人才主要体现在全咨企业宣传、转型升级及科研创新等方面提供支持和服务，一般可通过跨行业人才引进或技术合作的方式解决。
5.4 加快数字化转型
“数字产业化，产业数字化”已成为现阶段社会发展的趋势，全过程工程咨询作为建筑行业的重要组成部分，数字化转型也是未来全过程工程咨询企业发展的必经之路及重点发展方向。企业的数字化转型并不是一家企业的数字化，而应该是全过程咨询行业的数字化转型，从咨询企业的数字化推动工程咨询服务联调的数字化升级，实现全过程咨询服务的创新发展。在全过程工程咨询数字化转型的过程中，也在开始尝试引入物联网、人工智能、大数据、区块链等新技术在全过程中的集成应用和创新研究，拓展工程咨询的广度和深度，将技术实力、项目经验积累与最新前沿信息技术相结合，不断创新和完善咨询服务模式与工作方式，在数字化浪潮下探索一条适合咨询企业的数字化转型之路。
6 结语
全过程工程咨询已成为我国现代化建筑行业改革的方向，有效地提高了全过程工程咨询的组织运行效率，对提高咨询服务质量具有重要意义。本文基于国家大力推行全过程工程咨询模式这一政策背景，结合全过程工程咨询的需求分析，针对现阶段全过程工程咨询组织运行存在的四大难题，从全咨公司、项目和项目部三个层面提出解决方案，最后对全过程工程咨询服务未来的发展方向提出四点建议及展望。以中建咨询在全过程工程咨询方面的实践经验为例，为类似全过程工程咨询服务的组织运行提供参考和借鉴。
