自大商务管理推行以来，五公司坚持“效益提升、价值创造”工作导向，以“12345”工作举措推进大商务管理走深走实。

  01 聚焦一个中心

公司始终围绕“价值创造”这个中心，紧盯创效目标，把企业发展和项目管理的重难点、薄弱点作为核心工作，全面推行大商务管理，开展项目效益提升三年行动，持续推动项目管理水平和创效能力再提升。

▲组织大商务管理宣贯

  02 拓展项目两端

① 标前营销

项目“铁三角”协同营销团队提前介入，做实前期调查工作。同时，依托在建项目，发挥区域经营优势，建立全面沟通渠道，实现标前各环节深度参与。

▲项目“铁三角”开展前期调查

   ②后期收尾

完善收尾管理制度，坚持“一项一策”原则，重点抓好收入确权、结算封账、及时销号等工作。完善收尾激励机制，开展收尾项目竣工清算专项治理活动，实施项目分管领导“包保制”，明确考核目标和奖罚措施，签订《项目竣工结算目标责任书》，并定期进行考核通报，确保收尾项目创效。

▲召开收尾项目专题会议

   03 执行“三化”管控

   ①成本管理标准化

 针对项目管理存在的制度执行不力、盈亏策划不深、成本核算不细等问题，深入研究，制定具体举措。一是通过规范商务管理操作手册、经济活动分析报告、二次经营策划书等模版，进一步明确编制依据、职责分工、工作流程、工作内容及要求。二是进一步完善分包管理、承包考核、收尾结算等工作管理办法，实现营销、履约、收尾全过程标准化管理。

   ②创效机制集约化

 以“效益提升、价值创造”为导向，持续优化项目创效机制。一是建立“四库一室”，即项目经典案例库、二次经营案例库、成本价格信息库、造价指标库和商务管理档案室。通过持续更新相关内容，为类似工程模块化复制、个性化运用提供遵循。二是积极推进大宗物资“集采+战略采购”模式，充分利用中国中铁品牌优势，在标前锁定物资成本，最大限度降低物资采购成本。

③考核兑现刚性化

树牢“亏损可耻、盈利光荣”理念，以经营结果为导向，以成败论英雄。一是全面推行全额风险抵押承包及全员风险抵押承包模式。大中型项目，实行全员风险抵押；小型项目，实行全额风险抵押承包，超额利润由项目自行分配。公司履行考核主体责任，按照过程考核、项目责任期内年度考核、项目期末考核相结合的方式进行真考核、真兑现。二是全面创建公平公正公开的承包环境，科学设定利润指标，实施及时有效的审计兑现，确保项目承包落地见效。

▲开展年度业绩考核审计

04 建立四个清单

①“五量”对比清单

建立“五量”对比表（清单数量、施工图数量、责任成本数量、实际完工数量、验工计价数量），作为劳务结算、主材消耗核算以及核定超验、滞后验工的依据。

②盈亏点清单

明确盈利点、亏损点，便于营销团队及项目“铁三角”提前研究对策，通过方案优化、设计优化，减少亏损项、增加盈利项，通过精准策划，一、二次经营协同发力，确保实现项目利润目标。

③增收创效清单

以施工图及合同为依据，同时认真研读项目所在地政策、法规，进一步寻求创效突破点。针对图纸“差、错、漏”问题，紧盯设计，确保数量进图进表。

④风险点清单

加强工程合同条款、政策法规研究，识别项目经济运行、安全质量、法律合约等方面的风险点，在商务策划中按照“五定”原则，层层压实责任，科学防范经营风险。

▲清单日常运用

05 强化五大融合

①“营商”融合

建立经营开发、商务与项目标前联动机制，组织召开标前策划会，分析拟投标项目盈利点、风险点、亏损点及应对预案。按照“三方策划、慎选择优”原则，对近期跟踪项目进行筛选投标，有效降低投标风险。

②“技商”融合

加强公司、项目协同联动，通过方案优化、设计优化及科技成果转化等务实举措， 推进增收创效。

③ “物商”融合

强化物资供应方式经济比选和根源分析，实行外加剂、混凝土预制品等材料自产，从源头降低物资采购成本。成立自有设备维修班组，安装设备工时油耗监控系统，降低机械使用和维修成本。

④“法商”融合

严控补充合同签订，持续完善合同管理制度、规范合同范本，增设专职合规管理员和系统合规管理员，加强法律合规评审，推动法律合规风险防控意识提升。

⑤“财商”融合

通过强化现金流自平衡管理、清收清欠、资金税务筹划等举措，提升管理和创效能力。截至目前，各项目资金自平衡策划实现全覆盖；坚持“一项一策”制定项目“双清”方案，刚性落实奖惩机制，确保“双清”工作扎实推进。

   ▲组织商务系统培训

   五公司将聚焦“价值创造、效益提升”目标导向，不断探索创新，确保大商务管理持续深化提升，在企业纵深推进、落地生根。