（中建西南咨询顾问有限公司第一事业部，四川 成都 610000）

   摘 要：代建模式和全过程工程咨询服务模式目前已是市场上普遍存在的两种咨询服务模式，基于市场需求又产生代建与全过程工程咨询共存的服务模式.为便于对“代建-全咨”模式下的研究和经验总结，探索代建与全过程工程咨询共存的实现路径，基于已有项目经验，采用多种调查研究方法，从代建企业与全咨咨询企业能力特点和共融可能性分析着手，对“代建-全咨”模式进行探索和研究，提出“代建-全咨”模式下的项目定义、角色定位、服务策略、服务清单及服务模型，对推动工程代建模式和全过程工程咨询的发展具有一定的借鉴意义。

   关键词：代建模式；专业化咨询；全过程工程咨询；代建-全咨

   0 引言

   代建模式和全过程工程咨询服务模式目前已是市场上普遍存在的两种咨询服务模式，基于主流咨询服务模式，是否存在一种在工程代建模式下推行全过程工程咨询的新型构建模式（“代建-全咨”模式。这种构建模式在国外并没有相关的案例，目前国内研究还不是很深入，相关的文献也不充分。但现阶段已经有一些咨询公司和建设单位在实践中开始尝试应用这种模式，并取得了一定效果。所以，需要进一步加强研究，不断探索和完善此种模式。

   针对某国内某大型全过程工程咨询公司的调查研究发现，自2019年开始，“代建-全咨”模式项目在该公司全咨业务中占比逐年增加。据其2022年经营数据统计，该模式在公司全咨项目数的占比达到48.15%，已经发展成为全过程工程咨询的一种特殊模式（如图1所示）。为便于探索此类型全咨项目的区别和特点，本文将结合代建的特点，基于在做项目的实践经验，对“代建-全咨”服务方式进行研究和总结。

图1 某咨询企业调研历年新签全咨项目统计分析图

   1 政府工程代建制与全过程工程咨询并行的可行性分析

   政府工程的代建单位实质是政府委托的专业化项目管理公司，代理业主对建设项目进行组织、管理和协调，其本质也是一种工程咨询服务，该类项目管理公司大多为政府平台公司。全过程工程咨询单位是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务单位，其服务内容可以包含统筹管理、决策咨询、勘察设计、工程监理、造价、招标代理，后期运维等专业咨询服务。全过程工程咨询单位（以下简称全咨单位）大多由传统设计院、监理单位、造价单位转型而来。为研究代建与全过程工程咨询共存的实现路径，课题研究组采用问卷调查、数据模型分析等方法对代建和全过程工程咨询单位的特点和优劣势进行研究分析，探索代建与全咨共存的可行性与必要性。

   1.1 政府平台类代建公司与全过程咨询公司的能力侧重点

   1.1.1 政府平台类代建公司与全过程咨询公司能力侧重点评价的构建

   结合代建制度和全过程工程咨询的发展现状，经过查阅大量的资料和文献，整理出建设项目的管理和咨询能力需求范围，得到代建公司与全咨公司能力侧重点的初步集合。基于目的性、科学性、简明性原则，对代建与全咨公司的能力侧重点划分了7个一级指标，分别为投资决策管理、计划管理、外联管理、勘察设计管理、投资管理、招标管理、现场管理以及运维管理，并在一级指标下相应划分了更为细化的二级指标。通过专家问卷调研方法对这7个方面的能力进行了调研，得出了代建公司与全过程咨询企业的能力侧重点。

   1.1.2 政府平台类代建公司与全过程咨询公司的能力侧重点

   根据前文所述对各项评价指标的研究确定，通过调查问卷邀请了131位分属于政府平台公司和全过程咨询公司的骨干专家学者分别对各项指标进行打分，具体打分结果详见图 2所示。

图2 代建与全咨企业服务能力对比分析图

   根据131位被调研者的调研结果，将各指标的打分情况进行分组研究发现，除参建各方组织和协调能力产生了细微分歧，其余能力测评结论均趋于一致。政府平台类代建公司得益于在投融资和政府沟通方面的经验，该类代建公司在投资决策管理以及外联管理、运维管理、资金运作等方面的能力远高于全过程工程咨询企业。另一方面，在计划管理、勘察设计管理、现场管理、成本管控及造价数据库等专业领域，全过程工程咨询公司的能力则高于政府平台类代建公司。经分析，两类公司的能力特长存在差异，主要是与其发展历程、人才构成及业绩经验有关。从整体上分析，政府平台类代建公司与全过程工程咨询公司在工程项目的咨询服务能力上具有高度的互补性。

   1.2 代建单位在工程代建中的难点和需求分析

   1.2.1 普遍缺乏专业技术底蕴支持 

   由政府平台公司转型做代建的企业，主要是因融资需求而设立的。由于受限于自身企业的特点和人员结构组成，与长年从事工程行业的设计院、工程咨询企业及施工企业等相比，往往缺乏专业的工程管理人才储备和技术沉淀，其差异性尤其体现在类似医院、机场、体育建筑、TOD等专业性较高的公共建筑上，重点体现在对设计管理及优化、现场技术管理、建设品质控制等方面。

   1.2.2 代建单位对投资管理具有较高的诉求

   代建制下的工程项目因项目各参建方直接与代建单位签订合同，代建单位承担了较大管理责任风险，对项目投资失控代建方往往将面临严重的违约责任。目前，政府平台类的代建单位一般承担特定区域或行业的工程项目代建，在手项目数量有限，还未建立成体系的内控造价指标库和数据库，在大项目投资管控上经验还有所欠缺。

   1.2.3 代建取费低与高投入存在矛盾

   除少数省市对代建管理费出台了地方取费标准外，大部分地区的代建取费参照财建[2016]504号文，该标准取费整体偏低。而另一方面代建单位正常完成全部代建工作任务需要投入大量的人力资源和成本，以现有取费标准，代建企业很难实现足够的利润回报，代建单位也迫切希望通过咨询单位协同和支持实现自身的降本增效。两者的咨询服务收费费率如表1所示。

   1.3 工程代建与全过程工程咨询并行的分析结论

   综合前述分析，在政府工程代建模式下，引入全过程工程咨询服务是可行必要的。代建单位与全咨单位在各自特长领域高度互补，代建单位通过引入全过程工程咨询服务，将咨询类的参建单位的统筹协调工作下放至全咨单位，规避了咨询服务的碎片式管理和运行，同时获得了更为系统、综合性的咨询服务，大幅减少了代建方的工作量和协调量，降低其人员投入成本。而全咨单位也通过提质增效、内部统筹又有效降低了自身的运行成本，促进全咨企业的转型升级。

   2 “代建-全咨”模式下全咨单位的应对策略及服务方案

   2.1 全咨单位的应对策略

  “代建-全咨”模式是特指业主委托政府平台公司进行项目的工程代建，平台公司通过公开招标再聘请全过程工程咨询单位负责包含统筹管理、工程设计（或技术顾问）、造价咨询及工程监理等多项任务的项目组织模式的统称。作为全咨单位，面对越来越高度专业的代建单位，应摒弃“代理业主”、“大而全”、“多而杂”、“杂而不精”等传统经营和生产思想，回归咨询服务的本质，以专业技术和咨询水平应对有专业需求的代建方。

   2.2 全咨服务方案

   基于前文对政府平台公司与全过程咨询企业能力侧重点的测评研究，全咨单位应以项目管理思维为核心，重点把握技术、投资、现场三条主线，结合全过程工程咨询服务从“角色定位、任务清单、组织运行、人员投入”等四个方面进行提前策划和布局，为“代建-全咨”模式下的全咨工作开展做足准备。

   2.2.1 全咨角色定位

   项目代建制的本质是由专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责，实施业主方的项目管理。全过程工程咨询是一种为业主提供智力输出的有偿技术服务，也应理解为业主方项目管理的范畴。从利益相关方分析，代建和全咨应属利益共同体，但两个主体又存在明显的从属关系。全咨单位是受代建单位委托的咨询单位，应全面接受代建单位的管理和工作安排，其工作应优先对代建单位负责，这是合同关系造就的实际从属关系，如图3所示。

图3 业主方项目管理“新三角”关系示意图

   2.2.2 任务清单

   2.2.3 组织运行

   传统代建模式下的工程管理多采用直线制组织结构，该种组织形式的优势在于职责清晰，管理流线简单，但缺点是无法满足复杂工程项目对人员、技术、管理、协调及资源调度的需求。“代建-全咨”模式需要建立强矩阵的组织结构形式，各参建方围绕项目的建设和推进需要组建项目团队。该模式下项目的组织运转应以代建单位为核心，全过程工程咨询团队为代建方输出管理经验和专业技术服务，与代建方协同为业主单位提供优质工程。项目组织结构如图4所示。

  图4 “代建-全咨”项目组织运行构架图（示意）

   2.2.4 人员投入

   全咨公司的价值是通过人的智力活动而体现，人才是咨询企业的核心竞争力。经研究发现，全咨服务相较于传统单项咨询服务最大的区别是增加大量项目统筹工作，该部分工作若额外组建人员负责将会给咨询单位增加较高人力成本，也会增加管理层级，不利于全咨单位工作开展，建议咨询企业在人员安排上除非必要岗位外，项目统筹工作由某单项咨询板块牵头兼职负责，以实现项目的提质增效。因此，对于牵头的咨询板块咨询企业应在内部产值和计奖划分上给予倾斜。

   2.3 “代建-全咨”模式面临的问题及措施

   经项目实践调查发现，“代建-全咨”模式在运行过程中也面临一些需要特别注意或待解决的难题。主要包括以下几个方面：一、代建单位与全咨单位在项目运行上的立场及认知不一，可能会存在双方的权责划分不清、权责不对等、工作边界不清晰等问题，全咨单位作为弱势一方，可能会在某些方面因代建方要求而进行妥协，承担了超出其能力范围的责任，致使自身管理范围的无限扩大，额外大幅增加人力成本和投入，这对全咨工作开展非常不利；二、关注全咨团队内部的资源整合和人员协作问题，需持续扭转咨询从业人员的工作方式和思维方式，实现全咨内部的提质增效，以满足咨询企业和项目的工作目标和要求；三、注意正确处理业主单位与代建单位之间关系，平衡各方利益和诉求，实现互利共赢；四、全过程工程咨询服务应是一项智力型的咨询活动，要避免将全咨工作低价值化，应以积极主动的专业工作精神，实现全过程工程咨询的价值创造，以专业的服务水平获得业主及代建单位的认可。

   3 “代建-全咨”模式案例分享

   某咨询单位承接的某大专院校新校区建设项目，总建筑面积约36万平米，是“代建-全咨”模式的一个典型案例。代建单位为某市大型平台公司下属项目管理公司，全咨单位与该公司签订了全过程工程咨询服务合同，全咨服务中包含了项目统筹、技术咨询、工程监理及造价咨询服务，咨询单位结合代建单位的特点，对项目的全过程工程咨询服务组织运行进行了策划，具体服务方式及成效如下。该项目组织架构如图5所示。

图5 某新校区建设项目“代建-全咨”组织运行构架图

   3.1 统筹及现场管理

   咨询单位在该项目上将工程监理定义为全咨牵头板块，将全咨的项目统筹任务归口到工程监理板块。与传统监理服务比较主要有以下两个方面的变化：一、服务范围的变化。工程监理不仅需要完成基础监理工作，还需结合代建单位的需要和短板，额外提供有限建设方项目管理服务，促进与代建方的管理闭合和内部协作；二、横向统筹工作兼顾。现场团队作为全咨服务的牵头方，负责全过程的内外统筹协调、任务安排及资源调配，监理人员实行一岗多责，有效避免全咨团队整体人员冗余、重复、低效等问题，实现提质增效。

   3.2 技术顾问

   为实现对前台专业咨询板块的专业赋能，该咨询单位依托自有专家团队，为项目成立了建筑、结构、水、暖、电等专业齐全的8人专家顾问小组进行对口技术咨询服务，不仅审查图纸质量，更是从代建方和业主方立场出发对设计成果进行把关，结合技术、投资及功能品质三者之间的综合研究提出优化建议，实现项目提质增效。技术专家在该项目累计提出优化建议82条，发现图纸问题183个，解决现场技术难题若干，实现了代建方、使用方专业技术顾问的全咨价值。

   3.3 投资管控

   全咨单位的造价咨询包含了投资管理、清单及控制价编制、造价过控、结算等内容，服务涵盖了造价控制的全阶段。为实现投资管控的整体性和连续性，项目团队打破传统工作思维，转变工作思路，将建设项目成本管控工作进行前置，以编制成本精益策划和合约精益策划为手段把握成本管控要点，协同代建单位利用全咨单位数年积累的海量造价经验数据反哺设计优化，精控项目成本，为业主单位节约数千万元投资，实现了技术与经济的深度融合。

   4 对咨询企业发展的展望和建议

   4.1 “代建-全咨”模式具有较大的市场潜力

   据调查，2022年国内项目代建采用率不足5%，相比欧美国家30%左右的发展水平仍有较大提升空间。对于全过程工程咨询企业而言，急需通过与政府平台类代建企业合作实现业务拓展；对于从事专业代建业务的政府平台企业而言，因受制于多方面客观因素制约和专业技术水平需要，与全咨企业合作是越来越多代建企业的选择。因此，发展“代建-全咨”服务模式是目前一种双赢方案和趋势。

   4.2 咨询企业应不断加强专业领域的技术水平

   专业技术水平是咨询企业生存之根、立身之本。目前，市场上开展全过程工程咨询服务的企业大多是从设计、监理、造价、招标代理等行业转型而来，坚持做精、做强原有咨询板块是咨询企业的溯本求源，发展全过程工程咨询服务是企业应对市场的主动求变和革新。在专业领域板块，应不断总结和创新，积极将企业项目经验积累转化为企业技术底蕴、技术标准及知识产权。

   4.3 咨询企业应实现多板块联动及业务流线再造

   面对基于“代建-全咨”模式下的客观需求，各咨询服务板块的齐头并进、统一融合又是提供优质全过程工程咨询服务的必备条件。各专业板块的融合核心是促使咨询从业人员思维和工作方式的转变。要实现这一目标，咨询企业可结合数字化手段对全过程工程咨询进行业务流线再造，引导咨询从业者适应“代建-全咨”模式的新要求、新流程、新标准，提升企业自身的核心竞争力。

   5 结语

   本文结合建筑行业企业的特色和政府政策导向，基于咨询企业视角重新审视代建服务模式及全过程工程咨询的发展规律，通过调查研究及项目经验分析，构建“代建-全咨”模式的服务策略和模型，并对咨询企业的发展进行展望和建议。鉴于各地方、省市对代建或全咨的推进情况有所区别，希望在此种模式的运用过程中要结合客观实际情况进行改进和优化。

   参考文献：

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