(开元数智工程咨询集团有限公司，四川 成都 610000）

   摘 要：在外资控股落地的建设项目中，作为外资业主多数需采用国外建设行业管理模式。但是在中国强制监理制度的背景下，必须采购中国监理作为责任主体之一进行项目管理工作。因此外资项目可同时采购中外两家第三方项目管理公司（咨询公司）共同组成本项目的第三方管理机构。

   在建设项目实施中，中外管理机构存在管理争议、执行目标及细节偏差等实际情况。但在项目管理过程中通过一系列的模式融合，多措并举，找到了一条中外第三方共同协同攻坚、合作共建的良好模式，有效地突破了中西方工程建设管理的模式壁垒。

   关键词：合资项目；项目管理；差异；突破

   0 引言

   党的二十大以来，中央强调要更大力度吸引和利用外资，不断提高利用外资的质量和水平，持续扩大对外开放、持续优化引资结构，实施好新版《鼓励外商投资产业目录》以及制造业、研发中心等专项政策，引导外资投向先进制造、现代服务、节能环保、科技创新等重点领域，及时协调解决企业经营、项目建设中的困难问题，为外商来华从事贸易投资提供更大程度的便利。

   在此背景下，以某外资酒业项目为实例，探讨外资建设工程在中外两家第三方项目管理公司的共同协作下，找到彼此差异、发挥双边优势、有效协同共建，双方通过一些列的全过程工程咨询管理手段，切实为项目的高质量建设发展保驾护航。

   1 某酒业项目与其它酒业项目的特异性

   某项目（以下统称本项目）所在地自古就是中国著名的优质白酒生产基地，地理环境优越、气候与土壤等地域资源优厚，独特水质极其适合白酒的酿造。

   建筑特点：本项目是四川省厂房类工程单体和白酒行业单体均为最大（酿酒车间最大跨18m、酿造车间高：16.5m、纵向尺寸：550m、横向尺寸：240m）的，从项目启动就被列为省重点项目。作为某外资酒业目前在中国最大的生产基地，在项目决策阶段就受到了政府部门的关注。

   该项目竣工即投产。从质量目标要求来说，本项目的质量目标是达到和符合后续生产工艺需要的要求，且在一定程度上高于目前的国标或地标。因此，本项目在施工阶段的一切技术措施都在为后期投产的工艺做准备。（比如，为保证后期酿酒时的菌类生长空间和主体结构长期处于微酸环境，混凝土构件的现浇混凝土需采用抗酸混凝土，在本工程中要求混凝土结构构件必须一次成型，不得修补，取消涂饰工程。）

   在安全管理上：鉴于本项目的安全管理目标是零事故、零伤亡，以施工安全工时为衡量标准（安全工时即以施工现场作业人员工作8小时为单位，从正式开工之日开始计算，直至项目完工交付，中间所有人员无安全事故和伤亡事故的累计时间。如：现场施工及管理人员为100人，安全生产达10天，即安全工时为8000小时）。

   2 本项目的工程管理架构

   本项目的管理架构是结合了中外特点，采取外资项目管理团队全权代表业主负责本项目的一切管理（以下简称为P公司），国内项目管理公司（以下简称为K公司）负责工程监理、编制招标清单、工程量清单等工作。其次对于现场施工管理，业主采购了专业安全保障单位来负责本项目推进过程中的所有安保工作。本项目基本组织架构如图1所示。

图1 本项目基本组织架构图

   3 中、外管理机构的组织结构差异性分析

   本项目P公司与K公司的组织结构大致相同，采用直线职能的组织模式，因为委托职责的原因，P公司在人员构架和组织上较传统监理机构更丰满，更具有针对性。

   本项目P公司在施工阶段的内部职责分类大致分为两大大类，一类是安全管理团队，另一类是施工管理团队。施工管理团队包括土建团队、设备安装团队、成本费用团队、进度制定与控制团队、资料管控等。安全管理团队与施工管理团队岗位平级，在工程实施过程中，安全管理高于一切，安全不放行，施工不作业。

   本项目P公司现场管理团队的负责人等都是综合能力较强的人员，但语言障碍是其工作推进受阻的主要障碍，尤其之于施工单位而言，在专业性术语的交流沟通当中，必须采用专业翻译进行辅助。而中方的监理团队双语交流能力相对较强，但在特定的场景下仍需辅以专业翻译。

   K公司的组织架构依然采用直线职能制，由总监理工程师负责现场工作事务的管理与安排，由各专业监理工程师负责对口条线的专业监理。不同的是，本项目由公司委派副总级经理，负责团队的整体统筹协调，与总监理工程师一起协作对外沟通协调。整体来说，监理机构在业务能力上并不弱于P公司，甚至在法规、强标执行、政策理解、技术标准、工作逻辑性等方面要整体稍强于P公司。

   4 中、外管理机构在各项管控体系模式的差异性分析

   4.1 管理体系

   在本项目的实际管理中，P公司和K公司在项目管理工作上有着职责的重叠，但也有着不同之处。从管理的理论角度方面来阐述，P公司和监理机构都是从质量控制、进度控制、成本（投资）控制、合同管理、信息管理、安全管理、项目协调等方面进行项目管理。不同之处在于细节上，P公司和K公司却有着管理角度不同、侧重点不同的明显区别。诸如：P公司因为作为业主的全权委托方，首先考虑的是业主的利益，特别是在本项目的业主是外资控股这一特殊性质上，为达到业主的管理目标是可以弱化项目其他目标的，这种弱化尤其是表现在安全方面。为了安全目标，项目可以弱化进度、成本这两项指标来达到质量可控、安全无虞的目标。而K公司本身为法规定位独立的第三方，更多的是考虑全面的相对公平，在不损害业主和施工方的利益前提下，保证工程有序推进。

   4.2 安全管控

   本项目在施工前的准备工作，国内外管理机构均没有太大差别。比如整个项目封闭施工，每项工作必须都是以方案先行、危险源识别为开始。在施工阶段同样建立设备的日检、月检及设备挂牌制度，作业现场日常巡视等。

   在安全管理界面的划分上，与国内安全管理不同，P公司只负责工程施工红线内的安全管理，涉及到泛红线外的安全管理则不参与。

   P公司同时制定了四大安全保障制度，该四项制度与国内安全管理制度有相同点，但在细节上更有针对性和具备强制性。四项制度简略阐述为：

   一、全员入场安全培训制度。即每一位进入管理区域（包含办公区、施工区）的自然人都必须接受P管理理念和方式的入场教育培训，无论是临时入场还是政府监督检查。

   二、全员实名卡制度。即对每位项目人员建立实名制，制作工作牌，持牌上岗，做到每天项目作业人员有数，如遇突发事件可追溯。

   三、保安必检和抽检制度。即所有人员必检持牌上岗、设备车辆必检进退场路径。抽检持牌上岗情况，检查有无冒名顶替、实名卡破损等。

   四、个人劳保防护制度。即任何进入施工现场的人员（无论是管理人员、来访嘉宾、施工人员等）必须配备安全帽、反光背心、三防鞋、防护手套、防护眼镜，未按要求全数正确佩戴的，则不能入场。

   4.3 进度管控

   在本项目中，P公司内部设立了进度计划工程师，在目标工期不改变的前提下，各分部、分项、工序计划由P公司制定，这与国内其他项目进度计划管理有所区别。国内建设一般为业主制定一级进度计划或下沉到二级计划，施工单位根据自身的资源供应情况，结合自身的管理水平、控制性节点目标来制定二、三级进度计划。在本项目中，P公司管理团队在编制进度计划和纠偏措施时很难顾及到施工单位的资源组织能力，因此在实际进度实施和进度纠偏中，存在许多进度计划与实际市场资源供应的矛盾。

   4.4 投资管控

   本项目采用的是固定总价合同，这是P公司的前期决策，这也和国内项目管理的承包方式不同。在国内，这类工程规模大、技术难度相对较高、工程不可控因素较多的项目，不会采用固定总价合同。而K公司在投资管控中的前期未参与决策性的工作，仅参与了招标清单编制等工作，前期招采、合约管理更多是配合，在过程中的管理深度往往仅限于工程进度款、签证等事件。

   4.5 质量管控

   P公司与K公司的管控程序大致相同，区别在于P公司的工程师对国家现行规范标准的掌握程度达不到国内的监理机构的熟悉度。而国内项目管理机构长期从事国内项目监理，对国内的工艺标准和规范更熟悉，管理动作更贴近本工程实际情况。

   在质量管控的工作细节上，P公司会对某一个工序从方案选择、技术做法、过程控制、结果验收都会做细致控制，从而形成P公司独有的一套验收流程。而国内监理机构的管控体系是基于法规定义的咨询服务，主要是法规、制度、合同、流程上的监督管理，并不直接从事生产。

   如以某项工作为例，国内监理机构首先从施工标准及验收规范上去审查施工方案的合理性和可实施性，再监督方案的实施结果，在这中间运用旁站、巡查、抽检的手段进行监理。针对该项工作的验收事项，P公司执行其验收流程，K公司执行国内监理验收流程。因此，该项工作存在验收两次的低效验收事件，从某种程度上降低了管理效率，并延误了工期。

   4.6 合同管理

   P公司在本项目中明确不允许出现专业分包，此情况在国内工程中是不多见的。对于这类大型建设工程项目中，不允许专业分包是不符合国情并不具备合理性的。因此，在执行过程中，K公司提出此情况需要进行调整与再策划，最终在实际推进中采取了中方管理机构的意见。

   4.7 信息管理

   在信息管理中，P公司制定的工作事件办理承载体是以甲骨文公司的施工项目管理软件Aconex为支撑，结合线下纸质文件。而K公司是以自身开发的项目管理平台作为承载体，双方均建立了工程中的一切方案、事项处理、工作部署等均通过相应软件处理，做到有追溯、有闭合。

   4.8 组织协调

   在协调方面，本项目的协调工作以施工单位、业主、监理为主体，P公司视情况配合。在本项目中，P公司不涉及外部协调，因此P公司外部协调机制的欠缺，在本项目的推进过程中是不太符合国内国情的，尤其体现在与政府主管部门的协调上。而K公司则在内外部的协调工作当中体现出良好的适配性。

   4.9 其他方面

   在现场质量、安全方面，P公司在工序作业时实行作业票制度。即每道工序必须签署作业票，作业票由P公司工程、安全现场管理人员签署意见，内容包括作业工序名称、部位、工艺、安全风险等。每天每班上岗前班前教育，每道工序作业前进行技术安全交底，同意后签订作业票，否则严禁施工。

   4.10 差异分析概述

   结合本项目前期和后期实行的管理体系及实施结果，同时根据本项目采用的中外两种管理体系，可以得到以下结论：在目前的外资项目强硬且僵硬化管理模式体系下，施工单位没有进度、方案、工艺的主导权。如外资项目管理机构的技术水平较高，对项目全生命阶段理解较深，且施工单位一线作业人员职业化后，是能够非常强有力地推进项目的。但如果在这种体系下的项目管理机构本身技术力量不高，同时在这种僵硬的管理体系下，尤其担心出现前瞻性不足和与市场脱节的规划，那么这种体系模式就变成了项目有序推进的束缚和制约。

   在中国监理的管理体系下，施工单位对进度计划、方案选择、施工工艺有着较大的自主权，可以对工程各方面有着相对的平衡，比较符合有利于工程的推进。当然这种有序推进是建立在业主的充分授权，监理机构监控有力的前提下，否则反之。

   5 本项目中外项目管理模式的突破与协同共建

   5.1 服务背景

   在本项目的管理中，P公司作为其项目外资模式的内部要求，以业主全权代表的角色进入本项目。K公司则作为国家法规要求的强制监理第三方，在服务内容中叠加造价咨询的部分服务，从而形成1+1的全过程咨询模式，在业主明确要求下，承担本项目施工阶段的工程强制性标准的执行监管，配合政府主管部门对项目的监督。

   5.2 服务内容

   P公司的管理内容包括：项目立项策划、可行性研究、合同商招标谈判、设备采购、主体施工及设备安装阶段管理等。

   K公司的管理内容包括：工程监理、编制招标清单、工程量清单、协助编制评标报告及合同、部分方案测算。

   5.3 介入阶段

   在本项目的项目管理中，P公司承担了本项目的全权委托任务，因此对整个项目的特性和工艺需求、技术要求有较完整的认知和理解，并为此开展筹措准备与工作执行。

   K公司在项目开展的前期并未深度介入，只负责配合业主完成招标清单编制和一些方案的测算工作。其实际的入场时间位于项目正式开展土建工程施工的节点，对项目的理解在彼时不如P公司深刻，诚然这亦在于K公司在本项目管理角色的定位与P公司的区别。

   5.4 双方对彼此的理解

   在本项目施工阶段项目管理前期的工作中，基于本项目的管理特性，一开始外资业主与P公司对K公司都有着认识的偏差，认为其主要服务领域是只是工程监理，只是为闭合中国法规的一个环节。在项目管理的实际过程中，无需K公司参与的必要。但在实际的推进过程当中，K公司主动作为，为业主方提供了委托协议以外的良好优质服务，在法规及标准的基础上，协调和解决了大量工程实施过程中遇到的实际问题。而P公司基于外资公司的特性，出现“水土不服”的情况，但其根据客观情况快速调整，与K公司进行模式的协同，共同服务于业主，形成了“铁三角”的关系。

   5.5 秉持求同存异的态度

   基于上述情景，K公司先以开放的合作姿态和服务质量去赢得业主和P公司的关注，再在工作中以专业和负责的工作作风赢得参建各方的认同。因为在实际的工作当时，K公司下沉的深度较P公司是更多的，故在关键事件的处理和协调上，得到了业主管理团队的认可和信任。

   5.6 安全管理方面

   K公司充分认同并支持P公司关于安全管理的理念，双方一致执行P公司安全管理制度。此举是对国内安全生产管理制度的回归与加强。但K公司同时秉持人性化的管理态度，认为相关制度若忽略了目前国内建筑业的实情则会适得其反。

   例如：国内的一线劳务作业人员大多数为农民工，并非国外职业建筑工人，农民工群体对新鲜事物的接受能力整体偏低，加上目前的国情是一线有经验的作业人员欠缺，多数的一线作业人员很难接受这种管理模式。比如在夏季炎热的露天作业时，防护眼镜在佩戴几分钟后就会出现起雾糊眼的情况，工人随即取掉手套、防护眼镜进行擦拭，这样既不安全，且客观上造成了作业效率低下，从而使得本项目的劳务作业人员流失率高达70%，从侧面也影响了工程的推进。

   故此K公司提出按实际情况进行调整，在保证安全的前提下，明确责任划分，分工种调整个人保护措施的配置，这样既保证了工人的作业安全，也提高了作业效率。

   5.7 质量管理方面

   经过一段时间的协作与磨合，最终确定以K公司主导的国内基本建设流程为核心，过程中采取P公司的作业票等制度，综合形成了本项目一套适用的质量控制体系。概述为P公司的细节管理融入到国内基本建设流程中，作为监理制度的补充，从宏观与微观双边进行管理。且同一部位的验收，由之前的分别两次验收，合并为一同一次验收，提高了管理效能。随着合作的渐入佳境，大家对彼此的工作重点和分工都有了明确的认识。在共同关注的质量和安全这两个管理项目上，由双方携手管理，监理机构以强制性标准为主，P公司以管理细节为主，双方共同监管，使得本项目的质量和安全始终保持一个高标准、高要求的状态。

   5.8 投资管控

   在投资管理中，双方从不同的介入阶段，以业主为核心进行管理。在过程中以P公司为中间轴，负责过程中的管控统筹，K公司负责施工端口的投资管理。

   5.9 进度管控

   在进度管理中，P公司由原来的进度策划与控制，逐步调整为以K公司为中间轴，P公司与施工单位在K公司的传递下，进行双向的进度计划与逆控制。

   5.10 组织协调

   这里主要体现在政策符合性监管方面，比如环保监管、农民工工资支付监管等方面，P公司坚持不参与、不反对为基本基调，适当时机配合业主单位给予K公司工作上的支持，来完成P公司作为外资管理团队的职能。同时K公司继续以五方责任主体为根本，按照国内监理行业规范，对项目进行内外部的组织协调，当然也包括对P公司的协调。

   6 结语

   我们认为不同项目管理模式的产生是发展的需要，是阶段性的。以本项目为例，我们探讨和阐释了一种能够融合中外各方需求，符合我国建设法律、法规，符合建设主体各方利益关切的新模式。这种双向融合的方式，是中外双方共同协作衍生的结果，是具备战略性和前瞻性的，同时也体现了我国全过程工程咨询模式转型变革的现实意义。

   随着党的二十大后，中央加大对外开放的政策，在建设领域随之有更多的外资建设项目落地。我们相信，随着国内工程管理咨询企业的不断成长和发展，在十四五新发展格局下，我国工程管理企业将不断迭代创新、取长补短。在新形势下，形成以全过程工程咨询为主流模式的全新发展格局，针对不同类型的建设模式，均能良好地进行融合，为我国建设行业高质量发展前行提供助力。

   [1]柳云平.代业主工程项目管理的中外合作探索[D].华北电力大学(北京)，2002.12:56-61.

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